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需求计划人员需要的四种能力　　有一种说法，“需求计划是三分技术、七分管理”，表达的意思是，需求计划是一个跨职能协同的过程，是一个管理的过程，管理大于技术。　　这种说法有一定的道理，尤其是在管理粗放的企业，更是有相当的道理。但我总觉得不太贴切，因为，一来，技术与管理，是个概念性的东西，范围太广，到底需要哪些技术，需要哪些管理能力，比较含糊；二来，我觉得，需求计划是一个切实的技术活，尽管技术的实现离不开管理，但三分技术还是偏少，技术应该占据稍高一点的比重。　　基于这个思路，关于需求计划人员需要的能力，我将其分为预测技术、建模能力、协作沟通水平和跟踪修正能力四种，各占25%权重，其中，预测技术是技术层面，协作沟通水平是管理层面，建模能力与跟踪修正能力属于技术与管理的层面的结合体。

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订单处理流水作业：没有自动化的设备，也要有流水化的思维许栩原创 2017-12-12　　在目前多批少量盛行的模式下，精益生产理念似乎更有市场，但流水作业仍占据重要位置并将长期存在，就算是多批少量生产，流水作业也将发挥重要作用，事实上，流水作业与精益生产其实并不矛盾，并且，相对于精益生产在实施过程中较难落地，我觉得，在小型企业，流水操作似乎是更合适的一个选项。　　流水作业往往借助自动化设备实现，但实际上，没有自动化设备，一样可以实现流水操作，尤其是多批少量，没有自动化设备，完全可以进行流水作业，只要我们有流水化思维。　　流水化思维，顾名思义，就是说有流水操作的思路和想法，用流水操作的思想去考虑问题。　　流水化操作，不仅仅适应于生产作业，“没有自动化的设备，也要有流水化的思维”这句话，也不仅仅适应于生产现场，流水化思维在我们各项工作中都能存在并能起到相关作用。　　分享我们的案例。　　我们订单部每天处理订单1500单左右，整个订单操作基本流程是审核订单详情→区分标品→分包→选择物流公司→财审→确定拣选人员→快递绑定→订单打印→快递单打印→订单装订分类整理。　　一直以来，订单部的操作是，每个订单员熟悉全部工序，除订单打印工量大分开处理外，前段各工序工作几乎每个订单员都要独自完成，即是单体作战，并且，就是是负责打印的订单员，也得熟悉全部操作。　　于是，订单部一直出现如下两个难题：　　1、订单员难找（我们订单员定位为普通文员），因为操作太复杂，新员工从入手到全部独立操作，要一两个月的时间，要么，新员工学不会，没几天就走了，要么，好不容易培养出来，却觉得做这么复杂的工作工资太低提出辞职，于是，恶性循环；　　2、因一个需要操作的东西太多、太复杂，很容易出错，结果是因订单原因造成的售后比生产线原因的售后还多，这极不正常。　　前一段时间，订单部划入我部门，由我负责协调管理，针对以上两个难题，基于流水化思维，我提出订单操作流水作业，一定程度上有效避免或解决了以上两个问题。　　具体做法就是按流水模式，一人负责一至三项具体工序的工作，合理匹配节拍，由专人做专事。　　同时规定，核心的难度大但工作量不大的详情审核、标品区分工作交由重点人员负责，此类重点核心订单员在待遇方面倾斜，其它各项工作由普通订单员负责，实行订单文员分级制度。　　订单流水作业的优势如下。　　1、因每人只负责一至三项具体工作，且难度最大、要求最高的两项工作由核心人员担当，普通订单员操作难度大幅减轻，对普通订单员稳定起到非常好的促进作用，同时，对普通订单员的要求也大幅降低，招聘更加容易，可有效解决第一个问题；　　2、每人只负责一至三项具体工作，非常利于快速上手，并且专人做专事，利于培养熟练工，有效提升效率，减少失误，可有效避免第二个问题；　　3、管理压力减轻，并且，因有核心订单员的存在，就有了管理人员的梯队，也让订单员有更广阔的前景和空间。

职场中，有些人，有些事，没那么复杂许栩原创 2017-12-08 08:05:59　　一位朋友分享了他们公司最近的一个案例（为行文方便，朋友称为张三，朋友公司称为A公司）。　　上两周，A公司辞退了一位主管，在职场上，辞退一位主管是常事，但这位主管辞退的原因在张三看来较为奇葩，所以，就吐槽这个案例。　　这位被辞退的主管，由张三去年年初一手提拔和带领起来，后来张三工作调整，去年后期不再负责那一块，但对于自己一手提拔和共同战斗过的人，张三对这位主管非常了解和熟悉，私交也不错，这位主管执行力非常强，做事认真、尽心尽力，但创新能力偏弱，并且性格直（也就是情商低），经常无意中得罪一些人。　　这位主管一直得不到老板们的认可，他工资不高，在A公司主管级别当中，是拿得最低的，但他所负责的部门却比较重要，工作一块呢，他兢兢业业，较为用心工作，安排给他的工作会完成得很好，但其它方面鲜有亮点。（题外，这位主管离职后，顶替他的主管工资是他的1.８倍。）　　如果随着公司发展，员工个人能力跟不上公司发展，被辞退，张三觉得正常，如果这位主管情商不高，公司认为不适合做管理从而辞退，张三也觉得正常。但这位主管被辞退的核心理由不是能力不行，也不是管理不行，而是老板们认为，这位主管人品不佳，张三就觉得难以理解，因为，以张三对他的了解，如果说这位主管人品差，那么，他们整个公司，还真难找到人品好的人。　　老板们为什么觉得这位主管人品差呢，一来，源于一些这样那样的人对老板的影响，二来，源于两年间的两次重大事故（事故主要责任完全不是这位主管，但都被莫名其妙拉上重大联系）。　　这位主管70后，湖北人，去年到今年共请了两次长假回家（他平常很少休息，说是请假，其实是调休），一次是去年张三工作调整的时候，一次是本月初，很巧的是，两次都是在他请假期间，他的新领导入职，并且，更巧的事，两次重大事故，都发生在他休假回来后的一两天内，当然，事故的原因不一样。　　于是，老板们认为（他两位新领导也这么认为），没这么巧的事，中间肯定有鬼，并且老板认为“套路都一样”（注：张三说这是他们大老板的原话），老板们的看法是，这位主管故意请假，故意给新上司难题，然后，两次事故，是他故意搞的。　　说到这里，张三叹了一口气，他真觉得压抑。　　首先，这位主管入职后总共请两次假，并且每次请假都提前了两个月和上级申请，也就是说，他准备请假的时候根本不知道有新领导要来入职（这点，张三可以非常肯定），说这位主管故意请假给新上司难题，这也太能扯了。　　其次，两次事故，原因完全不同，且不是这位主管的控制范围，更超出了这位主管的能力范围，也就是说，这位主管还没有能力来制造这两次事故，事实上，这两次事故有多方面的原因，往更深的说，也有这位主管的小部分责任，但也仅仅是小部分责任，这两次事故，对这位主管来说，是切切实实的偶然。　　再次，这位主管非常清楚因他能力及性格问题，在A公司已无再进一步的可能，新领导上任，不说能让他学到东西，至少不会给他带来不利的影响，相关，只会给他带来工作的便利，他没有理由这么做，更没理由在新领导刚上任两天就这么做！相反，倒是他的新领导对他不放心。　　最后，最关键的一点，这位主管为人磊落，没有那么深的城府，退一万步讲，如果他真有那么深的城府，真有那么厉害和能耐，70后的他还能在一个平级中拿最低工资的小主管的位置上一干就是两年？何况他还是提拔上来的小主管，在提拔之前，他只是一名普工，事实，他和普工一样加班，他上班时间比普工只多不少，但他的工资只比普工略高。　　张三觉得，如果不是有人误导了老板，那么，就是老板想当然了，想多了，有些人，有些事，真没那么复杂，复杂的，是我们自己。　　真相，往往，很简单，真理，也往往，很简单。

职场中让领导做选择题，生活中向人求助，也应一样许栩原创 2017-12-07 07:56:12　　职场中，让领导做选择题而不是填空题，更不是问答题，这个理念已经得到大家的普遍认可，这里不赘述，今天说说我对向人求助的一些看法。　　前几天，一位二十来年未联系的老同学微信联系我，问我的微信公众号是怎么弄的，我简短说了一下，他接着问，他能不能也申请个公众号，我回答可以申请，按公众号的申请流程一步步做就行了，他说，申请流程怎么弄，你直接教我怎么做呗，我无语了半天，说，百度上有详细教程。　　向人求助，我们首先应该明白，无论是上司、同事、客户、供应商还是亲戚、朋友、同学，大家都不欠你的，都没有义务帮你解决问题；我们同时也应该明白，别人帮你解决问题是需要耗费别人的时间和精力甚至财力。明白以上两点，我们就应该知道怎么向人求助。　　首先，能百度找到答案的就不要麻烦别人，尤其是一些过分简单但又很耗时间的事，这往往会让被求助的人抓狂，比如我上面说的老同学向我求助公众号申请办法。　　其次，自己稍微费点心思就能解决的问题不要求助他人，你的时间是时间，你的精力是精力，别人的时间精力也不是天上掉下来的，比如，我曾碰到过一位QQ群友问我另一位群友的电话，我说我也没存号码，群文件中有通讯录可以查看，他说，群文件要下载太麻烦了，你帮我弄吧，气得我想直接把他拉黑，你麻烦，我就不要花时间吗？　　再次，花点小钱能解决的问题不要麻烦别人，如我上面所说，别人帮你解决问题，也是需要时间精力或财力的，你花点小钱可以解决，为什么要去麻烦别人。　　最后，如果确实需要求助，那也得减少别人的麻烦，就如你向领导请示一样，尽可能让被求助者做选择题，不要让他们做填空题或问答题。　　向人求助，请他人做选择题，并不是说非得弄几个选项请别人选择，有时，一些问题本身就不是选择题，请他人做选择题的意思是我们尽可能理清你需要求助的关键点，能让别人快速判断快速回答，或花费别人最少的时间来解决。　　最后，说明一下，我不排斥求助，借他人之力解决自己的问题是非常好的解决问题的办法，有时，还能提升相互之间的交流与感情，但求助，一定不要多，不要频繁，更不要自己啥都不干就跑去求助。

打破部门墙的最好办法是建立部门墙 2017-08-20 许栩许栩原创部门墙，是指企业内部阻碍各部门之间信息传递、工作交流的一种无形的“墙”，主要体现在部门职责不明确或太过明确、职责流程之外的灰色地带三不管、部门之间缺乏有效沟通和包容、部门之间的信息流通不畅等，最终导致企业管理混乱，整体绩效下降。部门墙其实就是部门本位主义，以本部门为主，考虑及解决问题时都从本部门出发，听不进或不愿意不屑于听取外部门的意见，不愿意沟通，有时，甚至体现出部门利益高于企业利益现象，最终导致大团队工作效率低下，内部推卸扯皮不断。因为以上原因，部门墙为各个企业的大老板们所深恶痛绝，大家都想打破部门墙，都在想办法打破部门墙，市面上，打破部门墙的方法、书籍与培训何止千种，但可惜的是，大多数企业，采取一系列办法后，却无奈的发现，部门墙仍然存在，甚至越来越厚。我不同意一竿子打倒部门墙的做法，关于部门墙，我的看法是，打破部门墙的最好办法是建立部门墙，当然，是在保持开门的基础上建立部门墙。首先，任何事都不能非黑即白，部门之间不是说完全没有墙最好，部门之间有一些墙，有一些遮挡，更有益于组织机体健康。如果说真的没有任何遮挡，那带来的就是部门职责不清，各种越级或跨部门指挥横行，对组织的伤害比有部门墙更甚。其次，有墙才能谈打破，本身没墙的话就不需要打破，对于管理来说，破之前必须是立，立之后根据发展及各种条件变化再进行破，立与破的过程，是否定之否定的过程，也是不断提高的过程，立是为了破，破也是为了立。再次，部门墙其实是两堵墙，相邻的部门各自一堵，当这两堵墙严重不均衡时（比如一堵结实的砖墙和一堵竹子做的篱笆墙），部门间矛盾最大、扯皮最多，所以，为了打破部门墙，先得建成差不多质量的两堵墙，再互开小门，再开大门，再多开门，再到拆除部分墙体。最后，先建部门墙，先完善部门界限，当大家感到墙体阻碍正常交流时（注意，这里说的是互相，而不是单方面的阻碍），大家才会都有打破墙体的需求与意愿，才会共同努力快速坚持的打破部门墙或打掉部分墙体。流程也好，管理追求也好，都要经历一个从复杂到简单的过程，从来没有一开始就可以的简单，从来都是从复杂不断优化而成的简单，部门墙也一样，要打破部门墙，最好的办法就是先建立部门墙。

南歌子·2016清明 2016-04-02 周翔许栩原创回家上坟，回想父母生前点滴，晚上翻看自己以前的文章，看到八年前写就的一篇《新居》，更有思之于父母，及自己多年恍惚与彷徨，为南歌子。阵雨清明日，流连父母坟。黄花青草失浮云，小蒜轻香入梦再难闻。岁月留人老，鄱吴两地分。奔波何处觅佳文，回首妻儿相伴正欢欣。附：新居，作于2008年底。新居戊子岁末，携妻子迁于乔木，壬午欧阳兄之助始，倏尔七载矣。余幼而娇，未尝世之苦也，及长，学业人先，年十五，喜及，赴浔求学；又四年，学结，梦想满腔，去校求生。数奔走，始知井蛙夏虫之短，频失隅，方识时运命途之舛。飘零交粤，抱利器而郁郁，登兹楼而不寐；去秦而归，色憔悴而容枯槁，身少金而村不友。箪瓢屡空，五柳期醉之乐；霑体露肌，扬子去贫之嘲。吾年十八，父丧于田陌，而立，母逝于床。父讳荣茂，民国十九年生，幼穷无食，依母而生百家，及壮，驿于外县，妻女见欺，去而归，夙耕夕作，活九口，无一日闲休也。八十三年，抚黍于野，跌于田沟，后一日而殁，寿六十四。慈许氏，凰村人，民国二十二年生，早居临川为医助，因红故，归本村，用前术，接生四十载，生人无数，非扁鹊腠里之异术，亦华佗道治之妙手，九十五年，肺不适，卧床半岁，明年正月卒，寿七十四。吾上有六姊，终鲜兄弟，父母操劳一世，贫苦一生，未尝享受之味也，而死之凄凄，何其悲乎！逝者如斯，唏嘘而涕也。簪笏晨昏，思子安之尽孝，更相为命，慕令伯之养终，愧乎。吾旧居父建于庚申，风雨飘摇，三十载也，床头雨脚，杜工部之茅屋，二室四牖，白香山之草堂，新居梦，父母之有也，今年，吾始慰天之灵也。新居三层，坐南，为堂一，为厅二，为室七，日用之具，现代之物，亦之有也。望日，居新楼，感于心，为记。

不要以自己认为正确的道理来评价别人管理的好坏 2017-05-28 许栩许栩原创记得一句话：你不知道我经历过什么，请不要肆意评价我的人生。这句话和“不要以自己认为正确的道理来评价别人管理的好坏”所说的意思相似，一些人，一些事，一些工作，一些方法，每个人都有自己的看法，每个人都有自己的做法，我们不应该把自己的意志强加给别人，不该以自己认为的正确的道理来评价别人做事的好坏，更不能以自己认为的正确的道理来评价别人做人的好坏。大约五年前，我在一家公司负责外协工厂的协调工作，在外协工厂，我们安排了五个人，计划、仓库、生产和品控各一人，另设一名总负责，四人全部向总负责汇报，有一次，一位老板的朋友到公司做客，无意中谈到我们外协的架构，他认为品控应该直接向总部汇报，向当地的负责人汇报有很多弊端，然后讲了一大堆大道理，认为我们的架构不行，进而评价我们的工作不到位，我们的能力不够。但他并不知道我们这么设置的原因，更不知道我们的作业特性及当地的人员特性，他得出的结论让我们觉得很好笑，老板也无语，纸上谈兵和实战永远是不一样的。以自己认为正确的道理来评价别人非常不妥，首先，那些道理只是你认为正确，其实不一定正确，你的认知受多方面的限制并不全面，你认为的正确，往往，是一种假象，仅仅是，你认为正确。其次，就算这些道理正确，那也是在特定环境特定条件下的正确，世界上没有通用的管理办法，当环境、条件等外部因素变动时，正确的也会存在偏差。再次，你的道理正确，别人的道理也不一定错误，条条大路通罗马，很多问题解决并不只一种办法，很多现象也不只一种道理。最后，你不知道别人采取那种办法的原因，即你不知道别人经历了什么，你很难去对别人做出客观的评价，就如，你不懂我的故事，就不要评论我的人生。管理方法无对错之分，只有适不适合，管理更不是讲道理，不是你道理越足就越有效，任何时候，有效果比有道理更重要，所以，以自己认为正确的道理来评价别人管理方法的得失，往往有失偏颇，甚至好笑。

管理=20%维持+80%改善

抽烟的人都没素养？ 2017-01-07 许栩许栩原创前几天见了一位很长时间未见面的老同学，老同学混得很不错，在珠三角核心城市拥有自己的事业与家庭，应该属于标准的成功人士，交流中，其知识见识让人佩服，行为举止让人舒服，对很多问题的见解与评价让人信服，而慷慨与爱心让人叹服，但优越感也表露得略显明显，说话呢，有时不自觉的透露出一种不容置辩的自信。聊着聊着，说到有关抽烟的话题，老同学反应比较强烈，表现出对抽烟的人一脸的不屑，反复表达的意思是“抽烟的人都没素养”，当然，也举了几个例子，引起附和一片。

心理暗示与晕轮效应 2017-05-23 许栩许栩原创近段时间，天转热，昨晚一直睡不着，感觉有很多蚊子，嗡嗡叫着烦人，咬得周身痒，于是半夜迷迷糊糊爬起来找蚊香点蚊香，然后睡得特别香，一觉到天亮。早上醒来一看，却发现蚊香没点着，原来睡得香并不是因为真的没蚊子，而是因为我认为点蚊香后应该没蚊子。这应该算得上是一种心理暗示。心理暗示，是指人接受外界或他人的愿望、观念、情绪、判断、态度影响的心理特点，是人们日常生活中，最常见的心理现象。心理暗示似乎是心理学中一种非常专业的课题，我无法深入，今天，说说，与心理暗示相关的管理名词：晕轮效应。晕轮效应又称“光环效应”，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。晕轮效应也可以称为“以点概面效应”，是主观推断的泛化、定势的结果，本质上是一种以偏概全的认知上的偏误。【题外：晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克在上世纪20年代提出，但事实上，就是我们的成语“爱屋及乌”所表达的意思，而“爱屋及乌”最早出自《尚书大传·大战》：“爱人者，兼其屋上之乌，比爱德华早了几千年。】

做好了应该做的可不可以奖励 2017-01-23 许栩许栩原创应该做的事，是指职责范围之内的事，有的岗位说明里有明确规定（比如说仓库管理人员保障账实相符），有的呢，岗位说明规定不清晰或者说没详细规定只是基于一种管理惯例（比如生产负责人控制生产成本）。本文设定的是，不管岗位说明有无明确规定，这些事都是该岗位需要做的，那，做好了应该做的可不可以奖励，或者说要不要奖励呢？

古文与管理系列之一：关于授权的那点事 2017-01-16 许栩许栩原创“简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而治。何必劳神苦思，代百司之职役哉！” 上面这段文字选自魏征《谏太宗十思疏》，历史名臣向历史名君进谏，份量自然非同一般，文中所提到的“十思”大家讨论的太多，这里就不再赘述，这里说一说文中收尾的一段话（即上面所引用的），细细看来，其实就是现在管理老生常谈的授权。 “简能而任之，择善而从之”即挑选合适的人选进行授权，这是有效授权的第一要素，魏征做过道士，做过郡丞，后随瓦岗，降唐先后跟随李建成和李世民，接触了各种人物，对人的管理经验非常丰富，他深知，只有充分授权，才能使下属更好的为之效命，才能“垂拱而治”。我们大大小小的老板比魏征多了几千年知识，自然也非常非常明白这个道理，随便拉上谁，子丑寅卯都能说个一大通，并且说的头头是道，无懈可击。不过，从知道到去做有很长一段路，从去做到做到更是需要翻山涉水，本文试图梳理一下授权的步骤，去看看怎么才能做到“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。”

古文与管理系列之十二：善善而用，恶恶而去 2017-05-15 许栩许栩原创翻看《贞观政要》，翻到纳谏第五，看到“善善而不能用，恶恶而不能去”句，有所触动，成此文。纳谏第五这一段的意思大体如下（原文见附一）：唐太宗与黄门侍郎王珪在宴会上交谈，当时有个美人在旁边侍候。她本是庐江王李瑗杀害了她原先的丈夫而占有的爱姬，太宗认为李瑗不对。王珪回答说：“齐桓公到了郭国，问那里的父老：‘郭国为什么会灭亡？’父老说：‘因为郭君喜欢好人而厌恶坏人。’齐桓公说：‘照这样说，他是个贤君啊，怎会灭亡呢？’父老说：‘不是这样。郭君喜欢好人却不能任用，厌恶坏人却不能摒弃，所以灭亡。’” 王珪趁机提出，太宗认为占有美人不对，但自己却也占有了，这就是知道邪恶而不能摒弃，这就是恶恶而不能去，太宗听罢觉得非常对，诚恳纳谏，马上命人把这个美人送还给她的亲族。王珪借用的是《管子》齐桓公之郭，东汉桓谭《新论》有一段更深入阐述了“善善而不能用，恶恶而不能去，所以忘”的原因，大体意思如下（原文见附二）：赞扬好人却不能任用，憎恶坏人却不能铲除，那些好人知道他看重自己却不能任用（自己），就会怨恨；恶人知道他看不起自己，态度不友好，就会仇视他；与好人结怨，与恶人结仇，想要不灭亡都不行。善善恶恶绝对是一种能力，并且，在企业管理上来，是一种不可多得的能力，这里有两点：一是知其善知其恶，即能够了解团队成员的优势与缺点；二是奖其善惩其恶，即喜欢并鼓励员工的优势不喜欢或惩罚员工的缺点。做到以上两点的管理者，对于中基层管理来说，可以说的合格的，但对于一个坐镇一方的负责人或者公司高管来说，仅善善恶恶远远不够，必须善善而用，恶恶而去，对于老板来说，做不到这点，那必然“善善而不能用，恶恶而不能去，所以忘”也。知人善用，仅知人是不够的，仅鼓励或奖励也是不够的，需要善善而用，需要根据每位管理人员的能力将其放在合适的位置，从而更大的发挥他的作用，也能更好的提升他的成就感或价值感，提高员工归属，为团队创造更大的价值。同样，绝对能力不行或品行有亏或与公司价值观不符的人，必须恶恶而去，快速处理，快速解决问题，拖泥带水，优柔寡断，只会带来后续更大的问题，甚至失败。三国中，徐庶评刘表为“善善而不能用，恶恶而不能去”者，刘表能做到善善恶恶，如为一般官员，尚为称职，但他为荆州公司大老板，仅善善恶恶，远远不够，最终荆州被人兼并，也是必然的结果。善善而用，需要克服两种观念或私心：一是教会徒弟饿死师傅心态，不够自信，或疑心重，私心足，怕别人超过自己，不能忍受别人超过自己；二是信任，既然已经善善了，就可以信任，也应该信任。恶恶而去，也需要克服两种心态：一是面子问题，跟随自己很长时间或和自己在某方面很合拍的人，总抹不来面子，但他如果不解决问题并不断产生问题，面子也必须得放下；二是老好人心态，老好人已为现代管理所不耻，这里就不赘述。善善而用，恶恶而去，是一种管理能力，也是一种管理担当，更是一种管理智慧。

古文与管理系列之九：堵与疏·请让员工说话 2017-03-13 许栩许栩原创大禹治水的故事大家耳熟能详，对其三过家门而不入更是津津乐道，不过，大禹治水成功的关键并不在于他敬业，大禹之所以成功，是因为他改变了前人治水以堵的方法，他采用疏导治理洪水而取得成功。我们看看相反的例子。公元前845年，周厉王得知民众有指责抱怨他的声音，于是，他找巫者暗中监视敢于指责自己的人，一经发现就大加杀戮，致使民众不敢随便说话，在路上相遇也只能以目光表示愤恨。邵穆公进谏，提出著名的“防民之口，甚于防川”的理念，其中心思想是：防老百姓的嘴，比防备河水泛滥更不易，河道因堵塞而造成决口，势必会伤及很多人，同样，如果堵住老百姓的口，后果也将如此，君王应该善于开导而让人说话，从而使整个国家得以提高。可惜周厉王不听，三年后的公元前842年，周厉王被推翻并放逐。以上出于《国语·邵工谏厉王弭谤》，原文见附一。防民之口，甚于防川，故，邵公说，是故为川者决之使导，为民者宣之使言。意思是说，治理河川的人，要开凿水道，使之畅通；治理百姓的人，要疏通言路，让百姓敢于讲话。我们管理中何尝不是如此。但大多管理者似乎并不承认自己不让员工说话，并且会说他很重视员工说话，会说我们有总经理意见箱等等，但是不是真正做到让员工说话呢，我觉得，未必，非常未必。是不是做到让员工说话，其实，只看一点够了，员工敢不敢在包括老板在内的公司大群里抱怨，大部分员工敢抱怨的，可以说做到了让员工说话，其它都是假象，大家不妨对号入座。可能我们会说，公司大群是传播正能量的，不能让负情绪影响大多数员工，这其实就是在骨子里不让员工说话，如果真的想不让负情绪影响其他员工，我相信有一百种办法处理。无风不起浪，员工有怨言，有想法，我们应该相信员工是有感于心而发之于言，我们应该想到员工的怨言至少代表我们管理中在某方面做的不到位，我们应该听取、重视员工的怨言，并及时回复，如果长时间员工怨言与想法不能得到释放，那么，带来的除了更多的负情绪及员工流失外，还有，就是如死水般的按部就班，甚至，还有产品质量与安全隐患。还有一点，让员工知情是让员工说话的基础，也是解决员工怨言有效办法之一，但可惜的是，对员工隐瞒一些员工应该知道的信息在不同企业时有发生，当有这种文化时，让员工说话，更是表面文章。我们应该让员工说话，鼓励员工说话，让员工抱怨，鼓励员工抱怨，并对其进行收集、归纳与分析，以对管理做出改善与改进，这些，其实就是疏导。如同洪水一样，堵，只能堵一时，当洪水上涨到一定程度时，决堤，是必然的结果。

古文与管理系列之三：“忍” 2017-01-30 许栩许栩原创“古之所谓豪杰之士者，必有过人之节，人情有所不能忍者。匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。” 以上一段文字选自苏轼的《留侯论》（全文附一），东坡文一向如长江大河，一泻千里，本文亦纵横捭阖，极尽曲折变化之妙，行文雄辩而富有气势。本文主要表达的是张良“能忍”的过人之节，以及论述“忍小忿而就大谋”的重要性。《留侯论》所述，有非常多的我们可借鉴，我们管理者，尤其是中高层管理者，很多时候有如夹心饼干，上下都很硬，撼不动，怎么办？只能自己变软，只能“忍”，才能很好的成就饼干之美，否则有如猪八戒照镜子，里外不是人，工作做不好，反而一肚子气严重影响心情从而波及到自己的生活。当然，软，并不是说要软弱无能，忍，也不是说无条件的委曲求全，而是说作为管理者，我们在特定的时间、特定的场合、特定的对象面前，必须要软，必须要忍，且必须会软，必须会忍。《留侯论》指出：“古之所谓豪杰之士者，必有过人之节，人情有所不能忍者。”意思是说古往今来，能称得上豪杰的，必定有一些真正的本事，而更关键的在于比一般人会“忍”。而普通人会怎么样呢？“匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗……”，然后，任何问题都不能解决，问题还摆在那里，且会更多的加重加深矛盾，使用问题更复杂或者滋生新的问题，此诚不足为勇也！所以，我们要忍，至于怎么忍，我们可以参考《留侯论》中为我们列举的张良受书、郑伯肉袒、勾践臣吴等脍炙人口的故事，，具体故事大家请看附件一的原文或自行搜索，这里不赘述。只不过，如同“懂得很多道理，依然过不好这一生”一样，才高八斗的坡仙本人也并未很好的应用“忍”字，其是非分明，耿直且有棱角，造成多遭贬谪，一生仕途坎坷，让人感叹。这也从侧面说明，“忍”之困难，忍，需要大智大勇，毕竟，世间能有几个张良。难忍能忍，方能成气候！以我自己早年的一个案例收尾，希望能有所帮助或引以为戒：九十年代末，我在汕头一家工厂，有段时间负责包装班的现场管理工作，国庆晚班，一款纸箱因国庆原因采购与供应商沟通疏忽未按计划到货，导致晚班封好罐的产品约122箱没有包装，2号上午10点左右，纸箱到货，我到品管部询问纸箱批号打印办法（这家工厂外箱批号打印要和箱内罐底批次完全一致，需要打印包装时的时间段），由于是头晚十点左右生产的产品，我问打印199810012200可不可以（即1998年10月1日22：00），得到品管主任的明确答复说可以（品管主任是品管的老大，和我们生产主任一样直接向厂长汇报）。于是，我安排人员将122个纸箱打好批号，正准备装箱时，现场品管不让包装，说批次错误，要求打印当时的时间段（即199810021030），并要求将已打好批号的122个纸箱报废。我表示已经请示过品管主任，同意这样打印的，现场品管回楼上品控部很快下来，说他们主任从未同意过。我火冒三丈，但忍了忍，没和现场品控纠缠，跑上二楼去询问品管主任，刚刚明明问199910012200可不可以，你明确答应可以现在为什么又不能用？品管主任说你那是举例子，昨晚包装时那样打可以，今天包装的必须打今天的时间段！我怒气上升，终于没忍住，据理力争，大喊大叫，惊动了厂长。这件事的结果是，我在那家工厂再也没有向前进一步，并看不到任何机会，直到我离开。

担当，我们更需要的是事前担当 20170412 许栩原创首发有感于我们最新版企业文化价值观中有多担当的说法，近段时间，我一直在咀嚼担当这个词，今天，翻一会古文，看到汉魏勃所言的“失火之家，岂暇先言大人而后救火乎”，与现代管理理念吻合，担当，是管理者是必须具备的品质，也是职场人员职业道德的体现。担当，指承担，担负，即承担并负责任，敢于承担责任。大家也常说，我们要做一个有担当的人，但很多人觉得担当就是承担责任不推卸，我却觉得，担当或者说敢于担当是指在事前担当，而不是事后，事后的责任承担，相对来说较容易做到，甚至，有时有一种表功的嫌疑，事后担当并不是真正意义上的担当。所谓事前，很好理解，就是指事情发生以前，事前担当也就是指在事情发生之前，或在事情发生时，承担起自己的责任，快速做出决定或决策，并对自己的决定负责，“失火之家，岂暇先言大人而后救火乎”，说的，就是事前担当。做决定总是有风险的，我们管理者，在职权之内的事，必须要有事前承担这些风险的意识和责任，但可惜的是，我们一些管理者，很多的时候不敢或者不想自己做决定，更不会主动去做决定，第一步想到的总是请示，给上级的电话一打完，就觉得是上级的事了，就觉得和自己无关了。事事请示，不仅分散上级领导的比你重要得多的时间，不仅会错过解决问题的最佳时机，而且，事事请示还会带来整个团队效率低下，并且造成完全依赖团队负责人的能力而不能发挥整体团队的作用，同时，也不利于下属个人自身能力的提升，可以这么说，事事请示，弊远大于利，事事请示的下属，绝不是一位好的下属，当然，某些领导喜欢下属事事请示，另当别论，这里不深入。以上说的担当是指担当职权之内的事，自己可以做决定的事，职权之外的事我们资源或能力不够，不需要我们去担当，我们也不应该去担当，也就是说，担当，不能乱担当，老好人式的承揽或承担责任，不一定比不担当合适。当然，如果是重大事件，哪怕是职权之内，时间允许的话，也必须请示。另外，很多人把请示和汇报混为一谈，请示和汇报完全是两个概念，职权之内的事需要自己担当，自己快速做决定，不用事事请示，但汇报是必须的，在我们决定下达后或问题解决后，应找时间及时汇报，让领导知晓，如果真有不妥，也能有时间补救。 “不求有功，但求无过”是事事请示不愿意自己担当的主要原因，而“不求有功，但求无过”除管理者个人素养问题外，超过一半原因和企业文化企业氛围有关系，这需要从大老板层面解决这个问题。事前担当也是有魄力的体现，优秀的管理都需要具备许多的特质，而勇于担当，勇于事前担当，是其必不可少的特质之一。

给狗和狐狸猜拳的段子来个反转，或许，这才是真相狗和狐狸猜拳的真相 20170304 许栩原创首发狗与狐狸深深相爱，可他们却遇到了死神。死神说：“你们两个只能活一个，你们猜拳吧，输的就得死。” 最后，狐狸输了… 狗抱着死去的狐狸说：“说好一起出石头的，为什么我出了剪刀，你却出了布。” 网上一直在转着这个小段子，并几乎全都生成下面的鸡汤。这就是现实，这就是人心。狐狸的自私，狗的傻。现实的世界，现实的人类，算计别人最后却算计了自己。当有些人傻乎乎地想输时，其实他已经赢了！所以，一直善良下去……你就赢了。做人需厚道，善念得幸福！我深深怀疑，我相信这不是真相，说好一起出石头，以狐狸之聪明，以及他俩之深爱，狐狸不可能不知道狗会出剪刀，并且他肯定狗会出剪刀，因他深爱着狗，于是，他选择出布！这就是真相。我们习惯于自己的立场自己的经历自己的所见所闻看待问题，我们习惯于囿于成见，我们习惯于以自己的好恶评论他人是非，于是，明明一个感人至深的爱情故事被大家传成满满的负能量，我为狐狸，更为狗感到悲哀。在某一天深夜，狗突然低叫了起来，这是狗想明白了狐狸的真意而哀鸣。

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52个强保强8不成功是什么水平一件武器已强7，加保护强8，52个强保全部用完，还是7，再强一次，回到1了

本吧怎么没有签到功能？

晕，是录相两字的原因吗？

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