无聊_岁月的个人资料

CEO缘何彻夜未眠 CEO缘何彻夜未眠？作者：Khyber 编译 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0602%2F581%2F000000581174.shtml&urlrefer=7106e851a4b322cbd7497ea96bdd39b8 【IT168 信息化】根据一个IBM的调查显示，CEO正面临重大的组织变更，而且感到他们的企业并没有善用新的技术，妥善响应那些挑战。此份调查报告，是针对全球1,000位CEO所进行。调查发现，他们将变更视为最重要的企业议题。83%的回复者表示，未来3年，他们的公司正面对重大的改变，此数字高于2006年的调查结果65%。同时，在预期变更与CEO应付能力之间的缺口，也有越来越高的趋势。2008年，这个缺口达28%，几乎是2006年的3倍之多。此调查发现，造成变更的最大驱动力是市场因素（48%的回复者表示），再者是人员技能（48%），以及技术因素（35%）。人员的技能从2004年开始，持续地以重要性因素攀高，当时是42%；形成此重要性最主要的原因是，由于婴儿潮世代（Baby Boomers）退出劳动力，所带来技术与管理人才日益缺乏的问题。为了应付那些挑战，许多CEO正在调整他们的营运模式：69%的响应者表示，他们做生意的方式正在进行大幅度的改变。此研究调查透露，许多变更将会利用即时消息反馈与虚拟技术来解决。同时，CEO也将花更多时间在环保议题处理上；从过去的4年间，已显现他们对大环境的关心。美洲有12%的CEO表示，环保因素是最重要的企业趋动力，相较于欧洲与亚太地区，则有21%的CEO将环保问题列为最重要议题。是什么造成了这样的改变？研究指出，客户与员工对企业社会责任的期待高涨，左右这样的变化。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0602%2F581%2F000000581174.shtml&urlrefer=7106e851a4b322cbd7497ea96bdd39b8

深耕行业应用 Infor破解流程制造商发展困局 . 深耕行业应用 Infor破解流程制造商发展困局作者：IT168 赵恒 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0601%2F580%2F000000580662.shtml&urlrefer=0c7da6680947af311b3a3935702f526c 【IT168 专稿】3月4日上午，三元以6.1650亿元成功拍下三鹿资产，让奶业地震寿终正寝，也让三鹿集团彻底走进了历史，三聚氢胺、苏丹红、孔雀石绿等等毒品王国的枷锁被国外媒体屡屡扣在中国的头上，也让我们切身的感受到中国企业管理体系的脆弱，如何才能保持品牌的诚信度是中国企业亟需解决的问题。 “人无信不立，国无信不强。”诚以信为基，信以德为源。诚实守信乃为人之道，立身之本，是中华民族的传统美德，诚实守信系企业治业之道，兴业之本。作为市场竞争的主体，中国企业必须要遵守公平、有序的市场秩序。但是，我们的市场经济发育目前尚不完善，体制改革和监管的力度还不到位，法律法规有待于健全的前提下、企业该如何强化流程制造管理，防范风险与未然？ 5月Infor公司专门针对中国快速成长的食品、饮料和特殊化工行业推出了Infor Process Essentials这一高度集成的流程制造业务软件套件。可帮助中国企业实现关键业务流程，包括食品和产品安全环节的自动化。 Infor公司成为于2002年，让业界同行和客户企业熟知的还始于该公司近年来的不断收购动作， 2002年，Infor成立之初即收购了两家公司———SCT和Brain；2003年，收购Future；2004年，堪称Infor大发展的一年，共收购了8家公司———Infor Business Solutions、Daly.Commerce、Varial、NxTrend、Aperum、Incodev、Lilly Software、Finmatica/Mercia。此后，又有多家公司被Infor收入囊中。此次发布的Infor Process Essentials也是Infor自收购以来向垂直行业纵深发展的又一杰作。针对中国企业快速成长的食品及行业及特殊化工行业海外扩张需求，全面支持简体中文集成的解决方案套件可见Infor进军中国流程制造业的良苦用心。 Infor亚太区总裁陈源瀚先生表示：“无论是在国内还是国际市场，中国的流程制造商正面临着消费者对新品日益增长的需求，并要将更多的注意力放在产品安全和可持续的商业守则上。目前，国际市场上新的法规对扩展供应链有更大的监控和透明度要求，在Infor Process Essentials的帮助下，制造商不但能在国内市场上占尽优势，更可在国际市场上叱咤风云。” 例如欧盟的REACH（注册、评估、授权以及对化学成分的限定）规定，要求流程制造商必须对分销、生产、材料、配方和包装进行详细记录。Infor Process Essentials提供了这种可视性，同时防止被污染的产品到达消费者和供应商。Infor Process Essentials还具有跟踪能力，可以追查被污染产品的来源、分离批次，并在需要召回产品时向零售商和分销商发出适当警报。 Infor的解决方案已得到国际知名流程制造商的垂青，如英联马利/Fleischmann酵母、吉百利、德尔蒙食品、家乐福集团、南非啤酒等。深耕行业应用，共创行业领袖，帮助中国企业成为世界级制造商不仅是Infor公司的发展策略，也是Infor在行业领域专、深、透的一种体现，中国企业也希望借助更多的IT手段加速企业转型升级，破解中国流程制造企业持续发展之困。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0601%2F580%2F000000580662.shtml&urlrefer=0c7da6680947af311b3a3935702f526c

用友试水职业教育为哪般用友试水职业教育为哪般？作者：IT168 赵恒 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0601%2F580%2F000000580485.shtml&urlrefer=1a66cd5bb4518abf3a8beb545ff66f05 【IT168 专稿】“做中产阶级、拿高薪，就找用友教育”，这则广告近来频频出现各大媒体，用友开始转战教育领域，2009年3月20日用友管理软件学院在用友软件园举行了开学典礼，标志着用友吹响进军职业教育的号角。用友软件股份有限公司作为亚太本土最大管理软件提供商，缘何迈向不太熟悉的教育领域呢？为此笔者采访了用友教育学院的院长李台元为我们解答用友教育的梦想之路。再次来用友软件园，公路的东侧大片的工地被围栏遮挡，工人们正在紧张的施工，据说这是用友教育学院的校舍，走进了还在装修的办公大楼，齐整的教育设施让人感觉似乎又回到学生时代，不过在当前的经济环境，多数企业都在收缩项目和开支以求自保，而用友却反其道而行，在自已并不善长的教育领域大动土木，多少让人有些费解，李台元院长却认为“要做世界级的管理软件厂商，一定要培养出世界级的管理软件人才”，这也是用友教育职业化的初衷，另外一点要从中国整体经济的产业结构来看，金融危机演变成实体危机，企业的产业结构面临转型需要，企业面临着技术革命和商业模式的创新。无论是哪种创新，最终都涉及到企业的管理，而一个优秀的企业管理离不开IT，离不开信息化技术。从职业训练的角度看，高等教育领域没有能力出培养懂管理、懂企业、懂创新的高级人才，而用友恰恰在管理学科的功底上之深，对企业的了解之透，对管理软件研发之强，三者结合也让用友看到了教育市场上的这块蛋糕，继而转攻职业教育的决心。针对企业信息化快速普及与应用人才严重短缺的客观现实，用友教育组织专家创建了“管理软件应用工程专业”，该专业以深入持久的专家组调研和名校学科建设论证（用友目前合作院校有：北京大学、复旦大学、重庆大学等）为支撑，以科学严谨的课程体系和训练体系为基础，目前开设了全日制“管理软件应用顾问”班，主要面向社会招收综合素质较高、从事管理信息化领域从业人员。做为一个民间机构，创办一个专业和学科本身就是很伟大的李台元说。在学院定位上是为了管理软件行业培养高级人才，在课程上按照工程硕士的要求设置，横跨若干个一级学科，在培养目标上，运用所学合理解释企业生产实践活动，娴熟掌握管理软件，针对企业实际问题运用信息化手段提出和实现问题解决方案，在专业未来的工作方向上，用友及行业内软件公司和代理商的售前顾问、实施顾问、客户经理；（2）有管理信息化应用需求客户的IT项目管理、项目推进和应用维护人员；（3）咨询公司的IT咨询和信息规划顾问等。如果单单从用友开疆拓土来理解的话，那你就大错特错了，用友的目的，决不仅仅是国内第一个管理软件应用工程专业，从编排的课程上，除了精心准备的教材外，引进 U9的教学平台，不仅从符合市场需求出发，我们也能看出用友未来占有绝对市场的野心，U9是全球第一款SOA架构产品，选择U9代表着两个方向，一个是架构方向，一个是未来管理方向。用友教育学院职业人才能否适应企业的管理需求，目前还无从考证，但至少这是国内管理软件厂商首次尝试，在当前高教与市场出现了严重的背离情况下，也希望用友学院能够为中国职业教育探索出一条更适合决战未来的高端人才。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0601%2F580%2F000000580485.shtml&urlrefer=1a66cd5bb4518abf3a8beb545ff66f05

CIO须展示IT价值避免过度预算压缩 . CIO须展示IT价值避免过度预算压缩作者：火星人 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0527%2F578%2F000000578600.shtml&urlrefer=c2838cad01353266776942c223149eb8 【IT168 信息化】“在经济危机袭击之下，公司里所有价值不高的事情都要压缩预算”，这是张远达早上在老板办公室听到的唯一指示，张远达是公司的CIO。在经济危机中，IT因为被误解了其价值贡献而被列入到价值不高的范围，再加上许多CIO因为无法用精炼的语言概括出IT的价值，使到IT在公司内常常遭受各方质疑。企业在IT价值方面遇到的第一个难题就是，如何衡量IT的投入和产出。正常来说，作为公司IT的主要负责人——CIO，是更应该把这笔帐在脑中算个清清楚楚，因为只有自己明白了，才有可能让其它部门的同事明白，进而支持和配合IT部门的工作。正如有人说过CIO和IT价值之间就是鱼和水的关系，只有让企业中的其它部门清楚CIO的工作是在为他们创造价值，CIO在企业中的地位才会更加稳固。但让人很遗憾的是，许多CIO对IT价值是如何衡量和评估的，连他自己都还很困惑。向企业展示IT价值的策略和方法在经济困境的时候，为了避免IT预算被过度压缩，CIO应该要发挥领导职能，使IT价值在IT和业务的价值链中能被最大化，而且更重要的是要让大家能充分的认识到IT的价值。（1）让高层积极参与IT规划，以消除其怀疑为了摆脱高层领导对IT价值心存怀疑的这种宿命，CIO必须要学会用新的镜头来观察IT从哪里创造价值以及如何创造价值的本领。因此，在面对当前内外部环境变化和需求变化时，CIO的当务之急不仅要将IT价值和对业务绩效的提升直接挂起构来，而且要学会如何向高层领导沟通和展示IT价值。 CIO 应当积极地、主动地向高层领导了解企业的经营战略，为业务发展献计献策。例如，阐明IT能在哪些方面改变开展业务的方式，或多抽出时间向高层和业务部门主管介绍IT技术，或在行业最佳实践方面进行交流，或提供实际案例来证明哪些公司得益于使用了什么的IT技术。譬如: 借助IT技术如何缩短产品上市时间、削减成本、提高利润、扩大市场份额、加强竞争力等。（2）了解企业业务需求，主动展示IT价值面对当前复杂的环境，如果CIO只专注于IT系统的构建、提供及维护的IT解决方案是远远不够的。CIO不要等待机会从天而降，而是要拿出勇气主动展示IT技术的价值，为企业带来新的创新；CIO必须努力的清楚界定哪些支出和价值是可衡量的，并使这种价值更明晰可见。例如，为了展示IT的价值，CIO可通过量化处理将IT价值由技术形式转化为非技术形式。两耳不闻窗外事，一心只研究IT技术的CIO是无法适应企业削减成本应对经济困境的需要，也是无法适应企业发展的需要的。因此，CIO必须走出办公室，观察公司的商业运营方式，并积极与其它高层管理人员沟通，探讨IT如何才能协助公司实现商业目标。如果CIO仅仅是无助的看着IT开支被削减，而不与CEO谈论IT价值，那么他们在这个位子上的日子估计也不长了。换句话说，CIO应该主动出击来应对这次经济危机，如果做不到这一点，IT的命运就掌握在别人手中，被首先开刀削减预算的命运就势所难免了。所以，作为一个CIO，首要的任务就是要宣传和展示IT在企业中发挥的价值。幸福的家庭是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。那些在企业中被迫过度压缩IT预算的CIO往往都没有把IT的价值发挥出来，或者没有让公司的CEO或者其它部门感受到IT的价值；而成功的CIO则是把IT的价值和企业的命运紧紧的联系在了一起，从而成为了企业的宠儿。

降低CRM系统成本的五点有效策略 . 降低CRM系统成本的五点有效策略作者：IT168 李学涛 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0527%2F578%2F000000578488.shtml&urlrefer=bdd3426135f9f373f3fb1bedbfb39b14 【IT168 专稿】或许你的公司已经认可公司需要一套新的CRM系统。但是公司CFO由于担忧成本问题，而提出降低成本的策略或者直接将你的项目毙掉。那么现在你在选择CRM系统时就要着眼于企业目标了。比如，相对于项目管理而言，贵公司的采购计划有多重要？能够从根本上改变你的CRM系统经济效益的策略和业务流程改进又是什么？在本篇文章中，我们将介绍五项真正能够降低CRM系统成本的战略战术。尽管这些策略是针对Salesforce.com的，但他们同样也都适用于任何现代的SaaS CRM和SFA系统。策略一：分清轻重缓急考虑到大多数公司的现实情况，做到这一点看似不可能。但是，即使多数人在CRM项目初期不愿意这样做，现实终归还是现实：在项目进行到最后，你可能只完成了最重要的部分。所以，为什么不制定一个符合现实，能够让你大展拳脚的计划呢？下面提到的CFO成本分析工具或许会对你有所帮助。首先，一定要考虑所有的成本因素，包括：直接人工成本、间接人工成本、采购成本、实施成本、隐性成本、日常开支甚至团体士气。所有主要需求都要进行对比评估。所以第一步就是将所有的需求罗列在一个清单中。其次你要弄清楚，一个需求的商业价值是什么？获得大量管理者的同意，并且优先发展你的项目可能是一件简单的事情。幸运的是，有很多方法能够帮助你获得他们的支持。尽管任何办法都不是完美的，但肯定有一种办法能在你们团队中引起共鸣。其中一个工具就是“基于制约的”优先方法。对于类似“规模”和“商业价值”的需求而言，要首先完成给予你公司最小制约的项目（因为他们是最好完成的）。那些在当前资源条件下无法完成的项目将顺势往后推迟。有些时候，只有制约型的项目才能在缩短优先化谈判中起到意想不到的效果。策略二：勇于质疑需求列出需求不难，但有些需求夸大其辞，实则不太重要。著名的Standish集团在《混乱报告》（Chaos Reports）中曾指出，需求表述有误是导致大型IT项目失败的最常见原因。检验表述是否正确的方法是提出这个问题：这项特性果真会改变决定或结果吗？要是没有实际例子，就应当认真分析需求，并且换一种会改变业务结果的方式重新表述。我最喜欢的CRM实例之一就是周生产指导表应用。听起来虽然比较合理，但是指导流程就好像是网站访问量：相比呆板的税收收入表，它是一个更直观的指示器。直观的指标很容易造假，所以数据并不代表一切。将精力放在显示业务健康的指标上将是更明智的选择。尽管被夸大的需求令人反感，但是无形的需求却是项目预算的隐形杀手，尤其是在他们未被及时察觉的情况下。有些临界的需求可能会被低估，抑或是被认为是CRM系统既定的。我们曾经做过无数次的系统整体描述，有些主管人员甚至会说：“当然，我们可以通过产品系列来对比预期精度。”或者“是啊，当然啦！等我们重新设计完数据模型就可以啦！策略三：保持精简而具体就像我前几周写的一样，对于CRM系统而言，“宇宙大爆炸”式的部署是下下策。即使在技术上是可行的，这样也很难获得用户的认可，而用户的认可才是CRM系统真正的价值所在。制定灵活的项目执行计划才是最有效利用Salesforce.com的途径。因为它的可配置程度如此之高且易于整合，你可以将其快速的交付给需要这一功能的特殊团体。这种“快速制胜”将让你获得内部信任来增加新用户和新特性。

ITIL不是大企业的专利中小企业该如何建置 ITIL不是大企业的专利中小企业该如何建置？作者：刘承春 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0521%2F369%2F000000369080.shtml&urlrefer=e6c7ba778f78e1935efbaebc0e5d2ff3 【IT168 信息化】德州Corpus Christi市的CIO Michael Armstrong打算重整他旗下的IT团队之际，建立ITIL就是他的首要任务之一。 “在我们已经计划的任务中，我们迫切地想要找出哪些部分才是真正的重点，并且将大部分的重心移往这些真正重要任务，这样一来，我的团队就不需要像救火一样，四处奔波追赶进度。同时，对我来说，我也能更精确地掌握到随时会发生的变化，让我对于工作有更好的掌握度。”他回忆道。 Armstrong发现，有80%的系统错误都是因为改变所造成的，而更有80%可以提早修理完成的部份，却只在改变发生的时候才要进行。而他猜测位在德州的Corpus Christi市也面临一样的窘境。 Armstrong知道如果导入ITIL，不仅会改变管理的架构，也会改变所有会影响服务管理以及市政府IT职员工作效率的一连串事实。 ITIL，最初是英国政府部门于 80 年代中期所开发，乃是一整套提升IT架构有效管理、服务提供，与后续支持等最佳案例的概念以及技巧。受到英国政府IT项目部的高度认可，ITIL亦在企业界迅速地获得采用。经由英国商务部（Office of Government Commerce）开发，ITIL最初的最佳案例指导方针已经被广泛地运用在全球各地，虽然目前没有明确导入案例数量。（如果要导入ITIL，只要去购买ITIL的书籍，然后根据实际需求挑选书上的示范案例进行导入。）虽然现在已经被广泛地接受与应用，ITIL却被认为仅适用于大企业，而不适合中小型的公司IT部门导入。因此，如Corpus Christi市政府这样较小型的IT 团队，ITIL就被挡在门外，无法获得被导入的机会。Armstrong在Corpus Christi市政府中发现过去身处大企业中的刻板模式，同时也希望可以减轻市政府内5位电话技术人员、9位现场服务人员、30位分析师，甚至是1,600位终端使用者使用时的痛苦，提升工作效率以及服务满意度。欧洲客服中心学会（Help Desk Institute，也被称作Service Desk Institute）的前专业服务协理Barclay Rae根据他过去的经验，提出说明：”I T IL过去的确不容易为中小型的企业接受与采用。虽然I T IL所采用的语法，经由过去长期被大型企业内的大型主机与内部用户所使用，已经有了一个既定的框架，但是对于中小型的企业来说并不适用。” 虽然ITIL拥有大型企业的认同是不可否认的事实，但是也有持续增加的证据显示，ITIL的确也能够帮助中小型的IT团队。Rae解释说：”事实上，中小型的IT团队可以将本身的规模转化成ITIL资产的一部份。中小型的公司不仅可以导入ITIL，而且比起大型企业来说，建置与导入的速度更是快得多。主要是因为在中小型的企业中，内部参与的人员较少，因此需要解决的反对意见相对的也就比较少。同时，在中小型企业中，可以比较容易召集所有的重要决策者一起开会。我曾经执行过一个ITIL的导入项目，而该项目中的IT部门只有6位成员。他们一开始都在抱怨他们工作量已经很大，因此没有时间进行建置与导入，但是当我将ITIL导入过程的重点分享给他们之后，ITIL的导入对于他们来说，就不如原本想象中要花那么多的时间了。” 过程管理者不可或缺然而，ITIL的过程中却无法进行自我管理，Rae 针对这个部份提出他的警告：”虽然开发的过程都很好，但是I T I L本身最重要的部份就是必须要有一位过程管理者，而这位管理者必须要负责确认每一个步骤都是运作无误。”

企业软件选型：如何进行谈判和做选型决定企业软件选型：如何进行谈判和做选型决定？作者：Bill Carson http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0521%2F369%2F000000369092.shtml&urlrefer=fd965f3b968d3c3099aa9bc341ce08eb 【IT168 信息化】现在，您的选型团队现在可准备进入确定策略、关键条款和条件以及最高预算额的阶段了，还要做好与选定软件供应商进行谈判的准备。下面的步骤介绍了软件选型的最后阶段，即如何最终选定一个软件解决方案。步骤1----邀请候选清单中的软件供应商进行现场产品演示邀请软件供应商到公司进行现场产品演示。供应商可借此机会说明他们的软件解决方案如何符合您的业务需求。您的选型团队应作的准备是，在供应商进行演示时，让他们了解什么是关键业务流程和需求。监督执行人和主题专家（SMEs）须参与演示活动。这样，他们可协助评估软件的功能性、易用性和对关键流程的覆盖。您应该设计一个评估这些因素的系统，以对比候选的软件解决方案。这是关乎项目成败的关键时刻——行动方案必须与功能需求相匹配。毋庸置疑，这是十分重要的决定。在这个阶段，可使用假设情景分析法。当选型团队的成员、监督执行人和主题专家有意见分歧时，必要的协商和让步可帮助解决这些分歧。典型的软件供应商演示包括预先准备好的产品示范。虽然软件供应商可借此机会充分展示其产品优势，但却无法说明他们的产品与您的业务需求的匹配度。在这种情况下，决策支持工具就派上了用场。该工具汇总了可用于指导软件供应商的详尽演示脚本。脚本包括产品功能决策评估项。这些评估项详细地描述了您的业务需求。通过使用这些演示脚本，您的选型团队可以从质量角度对软件产品的性能进行评估。然后，您可把评估结果导入决策支持工具，并作为与供应商谈判的基础决策标准。另外，您还可以图表和报告方式快捷地进行假设情景分析，以帮助选型团队更好地论证其观点以及研究所有的可能性。步骤2----收集候选清单上每个软件供应商的客户评价除了脚本化演示，客户评价也是选型流程的一个重要组成部分。这些评价可帮助贵企业的决策制定人和那些与贵企业情况类似并实施了相同产品的企业客户进行沟通。您可以准备一个标准问题清单，以便与这些企业客户沟通时使用。这些客户的答复可帮助您了解一个软件供应商的实施历史和表现。同时，您还可把这些评价导入到决策支持工具，按侧重点排序，然后用于客观的分析。步骤3----发布报价征求书（RFQ）每个候选软件供应商都将收到一份正式的报价征求书（RFQ）。您的选型团队可规定返还期限。这份报价书详述了与软件实施有关的成本，以及软件授权许可证、培训、维护和其他服务和支持的费用。这通常是左右最终决定的最关键信息。可把这些信息导入决策支持工具，以便进行基于功能的价格分析。步骤4----进行最后的谈判项目进展到这个阶段，选型团队应该已经收集到所有必要的信息，并准备向管理层提交建议书了。当与管理层进行沟通时，最重要的是针对选定的软件解决方案提出一份详实的方案计划。这包括对商业价值和风险的评估。清楚的审计轨迹可印证选定供应商与每个阶段设置的标准的吻合度。通过这些，您可验证选定的解决方案是最佳的选择以及选型团队为此付出的精诚努力。您的选型团队应进入与选定的唯一软件供应商的最后谈判阶段了。这个软件供应商对企业需求的支持度应最高。通常情况下，价格是谈判的关键因素。但是，实施策略和时限、持续性支持和可扩展性等因素也十分重要。忽略这些因素可导致解决方案实施成本的增加和投资回报率（ROI）的减少。决策支持工具可为您提供个性化、详尽的最终报告。这个报告审核选型项目的所有方面。这个工具还可结合成本因素进行分析，并基于大量评估项生成简明易懂的总结报告。最终的报告和分析结果可为支持您的选型团队建议提供论证依据，并可在最后的谈判阶段助您一臂之力。结束语选型后交付差异分析十分重要，因为这可帮助您了解是否需要根据企业的特定需求进行定制或扩展。决策支持系统可协助从始至终地跟踪实施，如：跟踪项目进展、验证功能的完整性等。该系统还可用于准备测试用例（test case），排列测试的优先级，和制定实施日程。它还可为开发新软件系统培训提供指导。所有的信息都保存在同一个知识库中。这样，您可随时轻松地访问数据，以解决实施中遇到问题。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0521%2F369%2F000000369092.shtml&urlrefer=fd965f3b968d3c3099aa9bc341ce08eb

企业软件选型：如何进行软件分析和评估企业软件选型：如何进行软件分析和评估？作者：Bill Carson http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0519%2F368%2F000000368294.shtml&urlrefer=9ad2e4b4d6ab41ec43fc96fa21038926 【IT168 信息化】如何进行软件分析和评估阶段包括对市场上所有现有的软件解决方案的分析和评估软件对比应在公平的基础上进行。这样，我们才能做出公平而正确的决策。只有这样，所有的候选软件供应商才能清楚地了解什么功能是必需的，并作出相应的回应。下面的步骤将软件分析和评估方法，以及确定两至三家最佳候选解决方案的最佳途径。当项目进展到这个阶段，管理层应该组织一个选型团队了。这个团队包括负责选型项目的核心成员。步骤1----准备资格预审资料，生成软件供应商预选清单现在，选型团队的任务是找到可满足目标系统要求的软件供应商。这涉及大量的研究工作，以确定哪些软件供应商可支持大部分的功能性需求，并确定最终的候选软件供应商。这个步骤十分耗时，且稍有疏忽就可能遗漏一些重要的软件供应商。识别既定领域的主要软件供应商十分容易。但是，市场中还有很多不为人所熟悉的优秀软件供应商。通常，至少有15到20个软件供应商可满足要求，有时这个数目甚至可多达50个。对于企业来说，在没有专业指导的情况下，要对所有这些软件供应商进行完整的调研几乎是不可能的。根据您的企业特点和高层次需求，决策支持工具可生成一个符合预审资格的软件供应商清单，并进一步生成一份预选清单。这个决策支持系统十分灵活。可允许您添加清单以外的其他软件供应商。现在，该系统包括820多个企业应用系统解决方案的信息。步骤2----生成和发布信息征求书（RFI）现在，您的选型团队需要创建一个对于软件供应商来说简明易懂的RFI。传统的方法是使用电子表。您需要明确规定供应商的回复时间期限。 RFI可包括上千条评估项。如果组织不当，就会为软件供应商带来很多不便——如果行项目描述不清，就可能误导软件供应商。如果到了截止日期软件供应商还没有回复，企业就不得不延长期限和推迟决定（这种事情常常发生）。正如我们前面提到的一样，这个步骤可耗费大量时间，并有可能导致排除了一些本来有希望入选的软件供应商。但是，对于那些已填写了标准RFI并在TEC知识库中有记录的软件供应商来说，事情就简单多了。在最终用户给软件供应商发RFI前，可把供应商的答复先导入到RFI中。软件供应商只需快速地校验现有的答复，并就最终用户添加的新功能评估项做出答复。这不仅缩短了获得软件供应商答复的时间，还简化了整个选型流程。 RFI使用行业标准的定义和格式；并支持优先级设置、软件供应商回复和附件等功能。您还可轻松地把RFI导入决策支持工具，以作进一步处理。在本步骤结束时，您应该已收集了20到30份包含软件供应商答复的RFI，并准备进入对比和评估阶段。步骤3----评估软件供应商答复，创建您的个性化候选清单当您收集了软件供应商的RFI答复后，您的下一个任务就是评估这些软件解决方案，并把符合您要求的软件供应商范围缩小到2至3家。在这个阶段，使用传统的电子表格的工作量将是十分惊人的。因为这30家软件供应商都回复了近4000条评估项，而您需要逐条对比每条评估项的答复。要想在合理的时间内准确地完成对所有这些数据的操作几乎是不可能的。同时，我们又必须生成一个候选清单，因为我们只可能和有限数量的软件供应商就最后的条件和合同等进行谈判。对于大多数选型项目来说，可进入最终谈判和筛选阶段的软件供应商的数目不超过3个。我们可把软件供应商的RFI答复导入到决策支持工具和进行并行评估，以确定最符合优先需求的2至3家软件供应商，并生成候选清单。我们可针对RFI的任意层次来完成这些评估。还可根据需要，调整优先级顺序以及运行和重新评估假设情景分析。运用TEC的加权平均综合指数（WACI），我们可以快捷而准确地获得最终评估结果。这个综合指数可用于衡量产品功能与客户要求和侧重点的匹配度。它还可避免单独使用加权平均算法的弊病。由于加权平均算法易忽略产品性能差异，这常常导致用户选择与其需求不完全匹配的产品。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0519%2F368%2F000000368294.shtml&urlrefer=9ad2e4b4d6ab41ec43fc96fa21038926

商业智能2.0：BI潜力转变为企业行动力 . 商业智能2.0：BI潜力转变为企业行动力作者：Anna Mallikarjunan http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0513%2F276%2F000000276362.shtml&urlrefer=9f468e6209c8d877063a20c84fc665e3 【IT168 信息化】商业智能的复兴在Web 2.0的光环下，商业智能（Business Intelligence，BI）2.0可能相形见拙，但却是不可忽视的。现在，让我们从务实的角度了解一下BI最近的一些进展，看看这些新变化是如何使BI更易用、更经济、以及更贴近商业需求的。在过去的两到三年中，BI最显著的变化是供应商前景。供应商巨头（如：微软、SAP、IBM和甲骨文）凌驾于独立供应商（如：Business Objects和Cognos）之上。IBM收购了Cognos；甲骨文并购了Hyperion；SAP则收购了Business Objects；软件巨无霸微软的BI路线对面向中小企业市场的供应商构成很大的威胁。除了这些BI市场的复杂变化，一些重大的BI技术革新也正在酝酿之中。在本文中，我们就集中讨论一下其中的三个突破：搜索技术；软件即服务（SaaS）；和操作型BI。为了更好地理解这些技术是如何被实施以及企业用户以何种方式接触到这些技术的，我们必须先了解提供这些技术的供应商。对这个技术领域的所有供应商进行全面的调研几乎是不可能的；在本文中，我们要讨论的是BI领域的革新。传统的BI解决方案以一个数据仓库或数据市场（用于生成报告和分析的单一业务领域数据库）为基础。数据仓库专为高性能的查询处理而设计；通常包含基于业务需求的摘要。提取，转换和加载（ETL）过程可定期把数据从运营数据源转到数据仓库；传输频率取决于等待时间需求。从数据提取到把它们加载到目标数据源，ETL过程还包括数据清理和整合。联机分析处理（OLAP）通过创建立方体（cubes）提供高效的数据访问；数据立方体是汇总多个维度数据的数据结构，它为商务用户提供了分析环境。报告和查询环境支持对数据仓库/数据市场历史数据进行预定义的或即期查询。经过多年的发展，BI已是一个成熟的技术领域。但是，随着世界范围内的商业模式的演变和发展，新的想法和方法也在不断推陈出新。追寻真理或者说“真理的一个版本”。虽然有点啰嗦，但也许是对BI的最好诠释。说到这个版本，它是基于搜索和查询操作的。BI是一个数据密集型的环境，不论是一个简单的报告还是复杂的多维度分析，每个操作都需要过滤数以万计的数据，以找到业务问题的最佳解决方案。在传统的BI环境中，搜索会涉及创建结构化的数据源（数据仓库，数据市场，OLAP立方体）和应用适合这个数据结构的查询机制。例如，结构查询语言（SQL）和多维度表达式（MDX）是查询存储在数据库或OLAP立方体中数据的常用方法。搜索空间的创新包括在非结构化和不同的数据源之间的高效搜索，新的存储机制，新的用户体验方式，以及多语种高级搜索功能。很多企业都面临结构化和非结构化内容以及数据仓库和ETL过程的高维护成本等问题。因此，在搜索不同种类数据方面的推陈出新就变得非常重要了。 Endeca 的MDEX TM技术平台使跨关系型数据库、数据仓库和非结构化内容的数据搜索成为可能。该技术以自描述记录为基础。每个自描述记录都是一个属性值对（attribute-value pair）。基于这种灵活性，存储在文档中的事实数据可被立即应用于分析。导引式基于概要的搜索假设用户最初不知道将使用何种查询。这种方法扩大了企业中的BI受众群，因为用户无需对内在的元数据或数据模型有很深入的了解。

信息化点杀金融危机全面预算支撑企业内控 . 信息化点杀金融危机全面预算支撑企业内控作者：李月蒙 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0519%2F368%2F000000368222.shtml&urlrefer=f9a52352b3492dabce4b75b1cc851128 【IT168 资讯】信息化是降低金融危机风险的有效武器，它在一定程度上盘活了资本，降低了成本，开拓了市场，拯救了企业。信息化点杀金融危机已形成趋势。 2009年，在国民经济最基础的各行各业的信息化建设方面，也将受到资金的影响开始削减开支。在硬件设备方面，企业一方面选择现有系统挖潜与现有设备式延长服役等方法减少更新服务等应建设备的投入，另一方面，在不得不进行增加相应产品时，企业将更多选择外包服务。特别是中小型企业电子商务、垂直门户与大多数视频企业，将在2009年面临信息化系统需求与资金紧缺的矛盾，选择服务外包将是这类企业最佳的选择。金融危机已经影响到许多企业的生存，在产品交易，渠道建设，人员管理等方面，企业感到力不从心，越来越难以支撑下去。遇到这样的情况怎么办？有人说，企业实在活不下去，卖掉最好；有人说，收购不如合并，合并以后，可以共抗风险。也有人说，干脆乘这个时机，给企业做手术，从业务流程及管理架构上动一次大手术，也许企业会起死回生。但问题是，信息化、软件、系统、解决方案到底能给企业带来哪些实质性的变化？我们也在不停地寻找答案。近期，笔者带着信息化，全面预算、企业内控三大问题走访了全面预算管理专家、厚盾科技有限公司总经理陈龙章先生，他认为，企业信息化内控管理支撑靠软件，靠专业的全面预算管理软件，这是趋势。同时，他还结合企业实践及个人经验进一步就全面预算软件如何支撑企业内控作了深入解读。陈龙章强调，目前在信息化全面预算市场上，国内有海波龙、厚盾、用友、金蝶等多家全面预算管理软件厂商，他们在促进或推动我国企业信息化内控管理和全面预算工作中，作出了突出贡献。但这些工作，离实现我国企业信息化目标仍有一段距离，所有信息化软件厂商，还需要努力苦干，最终缩小我国企业信息化总体水平与国外企业的差距。具体到如何实现企业内控，如何实现企业全面预算管理软件选型问题上时，陈龙章建议，企业在选择合适的全面预算管理软件时，要按照“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破”要求去做，应在如下六个方面进行通盘考虑：一，预期目标与软件设计特点是否吻合？不同全面预算管理软件，也都有其各自擅长点：有侧重绩效管理的、有侧重对财务系统决策数据分析控制的、有侧重预算执行过程业务流程控制的等等。选择全面预算管理系统，首先要明确企业本身需要达到的预期目标是提高预测准确度、还是对决策数据的事后分析控制、还是加强过程控制，之后再去了解相对应的软件系统进行比较选择。一般来讲，海波龙软件擅长绩效管理；厚盾软件擅长预算执行过程控制；用友、金蝶擅长对财务系统决算数据的分析控制。二，是否实用——软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度？为了保证选择的软件系统性价比高，而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能，企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表，并描述出每个管理需求所要实现的主要功能，然后像点菜一样对照每个被选软件，将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记，最终将能满足列表中70％以上的软件作为备选（对剩余30％功能，可以要求通过定制开发的方式进行补充）。对每个备选软件的功能清单进行审查，查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分，可以要求软件厂商减去此部分功能，同时降低相应部分软件系统费用。

企业信息化软件评估和选型的三个阶段 . 企业信息化软件评估和选型的三个阶段作者：Bill Carson http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0518%2F362%2F000000362893.shtml&urlrefer=14a3c16ddfb3f10a9453bd7d53e19a87 【IT168 信息化】IT收购和采购决策通常是在多种因素混杂的情况下作出的：未被满足的期望，企业内部的政治议程，软件供应商的承诺，以及令人目眩的品牌宣传。然后，行政命令、经验之谈或基于初步电子数据表对比而得出的未经充分论证的分析结果都可进一步推动决策的实施。正如很多贸易杂志和媒体经常报道的一样，上述方法必然导致失败。我们希望通过本文帮助您了解最佳的软件评估和选型方法——帮助您了解如何客观地选择适合的软件解决方案，并降低时间和成本。本文中，将软件评估和选型方法分为3个阶段：第一阶段，定义业务和技术需求；第二阶段，软件评估和分析；第三阶段，谈判和最后决定。第一阶段，定义业务和技术需求----为选型项目的最后成功奠定基础。如果最初的业务和技术需求定义不完整或不正确，就根本谈不上成功的系统评估和分析以及供应商谈判。很多软件选型项目对本阶段的重视度都不够，这必然导致项目失败，并可能为正在实施软件和已完成实施的企业用户招致无法弥补的损失。决策支持系统可协助快速而准确地汇总业务流程，并把它们与软件解决方案的特点和功能进行匹配。只要严格遵循本阶段中的步骤，企业就可生成一份完整而简明易懂的需求清单，且要求新的软件解决方案满足这些需求。另外，企业还可轻松访问汇总在知识库中的数据。第二阶段，软件评估和分析----对软件供应商解决方案的评估和分析从寻找正确的软件供应商开始，直到把范围缩小到2至3家最终的候选供应商。对于任何企业来说，这个阶段中采集的数据可能是铺天盖地的，数据操作更是难上加难。通常，多达20或30个软件供应商都符合基本要求，而每个软件供应商的功能清单可能包括上千条的评估项。企业须逐条研究这些评估项。使用传统方法可引发严重的问题——甚至可能导致选择错误的软件解决方案。决策支持系统是如何简化这个流程，大量减少选择适合的候选软件供应商所需的时间，并帮助您作出明智而正确的决策的。第三阶段，谈判和最后决定----最后阶段包括与候选软件供应商谈判和做出最后决定等步骤。这包括在客户公司进行现场软件供应商演示。在这里，业务和选型项目组可评估每个软件解决方案，确定软件解决方案是否易于使用和涵盖关键业务流程和功能。在本阶段，建议您的选型项目组收集每个软件供应商的客户案例信息，以了解他们的实施、服务、支持和培训历史。决策支持系统是如何通过把软件供应商信息导入软件对比工具来简化和缩短这个流程，以及如何生成支持选型项目组的最终推荐意见的报告和图表的。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0518%2F362%2F000000362893.shtml&urlrefer=14a3c16ddfb3f10a9453bd7d53e19a87

美国IT大厂商争夺病历数字化市场 . 美国IT大厂商争夺病历数字化市场作者：Ina Fried http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0515%2F285%2F000000285528.shtml&urlrefer=ae5a0a9c011e0a1d510bc538b93ed3fb 【IT168 信息化】美国刺激经济预算方案里有数百亿美元要协助医院诊所进行病历数字化，也因此，科技大厂纷纷推出解决方案争取这笔预算。多家科技厂商，包括Allscripts、Cisco、Citrix、Dell、Intel、Intuit、微软，以及Nuance Communications共组一个联盟，要教育医生目前有哪些工具可用来构建电子化的病历记录。这个“EHR Stimulus Alliance（EHR振兴联盟）”将透过各种方式，包括网络视频、电话热线与其它工具来揭开技术面的神秘面纱，并展示各类成功案例。奥巴马总统的振兴方案拨出200亿美元给医疗保健技术，主要焦点是希望把他们的病人就诊记录从纸质文本转换到计算机，但即使有了这笔预算，此一任务还是十分艰难。 “EHR振兴联盟主要是一个统一的行动，要把EHR从全国讨论的状态转化为行动。”Nuance Healthcare 总裁John Shagoury表示。“每个加入的伙伴都有特定解决方案可进行EHR部署。以我们而言，一般医生说话的速度比打字快上三倍，因此语音辨识技术在EHR运用上便显得比键盘鼠标更有效率。” 该联盟希望能把信息传播给50万名医生。虽然这次联盟里有不少科技知名大厂，但电子病历产业已经有不少厂商了，包括Cerner、General Electric、eClinicalWorks、McKesson，以及NextGen，另有新公司如Medsphere等。其它自己有相关业务的还包括IBM与储存大厂EMC。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0515%2F285%2F000000285528.shtml&urlrefer=ae5a0a9c011e0a1d510bc538b93ed3fb

新医改：变事后报告为监督监控 . 新医改：变事后报告为监督监控作者：IT168 郝婧妤 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0515%2F279%2F000000279231.shtml&urlrefer=84cf26eaed7bc7ec4674cc6eb9dc1819 【IT168 信息化】4月6日出台的新医改方案，专门列出一段对具体的信息系统进行了规定。要求建立统一高效、资源整合、互联互通、信息共享、透明公开、使用便捷、实时监管的医药卫生信息系统；以建立居民健康档案为重点，构建乡村和社区卫生信息网络平台；以医院管理和电子病历为重点，推进医院信息化建设，积极发展面向农村及边远地区的远程医疗；建立和完善医疗保障信息系统。加快基金管理、费用结算与控制、医疗行为管理与监督、参保单位和个人管理服务等具有复合功能的医疗保障信息系统建设；加强城镇职工、居民基本医疗保险和新型农村合作医疗信息系统建设，实现与医疗机构信息系统的对接，积极推广“一卡通”等办法…… 治保系统的理想要求 Sars事件之后，我国已经建立了一个非常好的传染病的治保系统。中国医院协会信息管理专业委员会副主任委员、协和医院原信息中心主任李包罗告诉记者，但这个治保系统只是一个事后的报告系统，而医改希望把它变成一个监控系统，使得一个公共卫生事件发生的过程中，按照法定的流程和不同的标准进行有针对性的报告。以三聚氰氨事件来说，儿童肾结石是其引起的一种症状，那么按照理想的监控治保系统，当某个地区某症状的比率突然增高的时候，计算机系统就能感知到可能有某些问题，并将数据进行警示，这会促使管理者去调查数据异常的原因。这样会形成一种理想的监测、监督状态，而非事后调查和事后报告。要想达到理想的治保监控目标，医院需要能够支持电子病例，提高医院的效率，加强对医院的监管。同时整个医疗体系的信息系统要围绕以电子健康记录的建设为中心，以实现全方位的医疗信息共享。新医改带动千亿IT长久投资新医改提出的医卫行业信息化建设需要大量的投入，它将带动大规模的IT投资。英国的NHS——相当于我国卫生部的机构，在过去几年里曾经投资了上百亿英镑，目的是建立英国公民可以共享的电子病例系统。按照规划，这个系统把英国分成了五个区，而由不同的公司提供不同的解决方案来共同解决信息共享的问题。奥巴马带领的新一届美国政府在最近的一揽子经济刺激计划当中，有200亿美金在第一年直接用于医疗卫生信息化的建设，之后五年再投入五百亿美金，为每个美国公民建成一份可以共享的电子健康记录。同样，加拿大、澳大利亚等国家都在花大力气投入大量的资源在做信息共享的战略计划，希望实现以电子健康档案为中心的区域卫生信息网络建设。而我国人数更多，地域更加辽阔，基础也更趋薄弱，所以要实现为所有居民建立电子健康记录更是长期的、高投入的、任务艰巨复杂的一个工程，李包罗认为，不仅投入要按千亿人民币标准来估计，而且是一个不断投入、应用也是不断扩展的过程。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0515%2F279%2F000000279231.shtml&urlrefer=84cf26eaed7bc7ec4674cc6eb9dc1819

自主开发还是选择商品化通用软件自主开发还是选择商品化通用软件？作者：吴勇毅 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0515%2F276%2F000000276613.shtml&urlrefer=d4cda0349108551f17712ac8e1821800 【IT168 信息化】A电器实业公司信息部CIO李杰陷入沉思：公司准备进一步深化IT系统建设，以及时准确反馈订单、库存、帐款、生管、物料需求等情况，提高企业市场快速反应力。于是继OA、HR在线管理系统之后，ERP建设就呼之而来、应需而生。可是企业ERP信息系统是自主开发还是购买商品化通用套装产品，让李杰着实发愁。李杰通过关系，联系了国内一家知名的ERP供应商。但是该供应商项目实施方案的建议报告书，差点让李杰没背过气，难于接受——报价：210万，建设期16个月。若如此，还不如自主研发。其实，类如A公司面对自主开发还是购买商品化通用套装软件时所呈现出的非常矛盾困惑的现象在目前许多企业信息化建设中是十分普遍。如何进行战略决择？信息化系统的研发、实施是一项非常严谨重大的项目管理工程，到底CIO应如何进行战略决择？多年来，许多行业企业信息化建设实现方式有两类：一是定制开发，主要包括企业自主开发，或与其他开发单位合作开发；二是采用商品化软件，即套装软件，或在其基础上再做部分二次开发。可以说，这两种模式没有绝对的优劣之分，两者都不乏成功的案例，具备各自的优势，但是也存在明显的不足。ERP实施成功的联想所用的系统，正是SAP的ERP产品，而与联想截然不同的是，方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发，以小投入取得了大成果。知己知彼，百战不殆。无论是自主开发还是购买标准化、通用化套装产品，作为企业信息化一家之主，CIO必须全面分析、正确论证、充分风险评估后作出决择。关键的是，CIO要区分判别自主开发软件、购买商品化通用型套装产品的各自优缺点，是否符合企业实际，能否给企业带来投入产出比，然后作出最后决择。自主开发的优缺点分析优势： 1、量体裁衣，适用性较高，自主开发的系统可以满足企业比较独特的需求，实现许多外购软件难于实现的功能； 2、具有很强的惯性，与现有的业务流程匹配度高，实施的成功性也会更高些； 3、灵活性高，能较快满足不断变动的流程的需要，更符合业务要求； 4、如果自主开发之路越走越通畅，企业研发团队甚至可考虑独立出来，成为自主经营、自负盈亏新的软件供应商，不仅可承担开发和维护公司内部的信息化工作，还可以对外承接业内企业的合作需求，为企业寻求利润新增点。缺点： 1、企业需要较多优秀的具备软件开发实力的专业人才，人力资源费用大，而且后期系统成熟稳定后，人力资源将可能大量闲置、浪费； 2、自主研发产品多数开发可能不够规范，开发文档不全，人员流动对后期开发、优化等技术细节将造成障碍； 3、要应付不断变动的业务需求，完成对系统的变更管理和版本控，会面临升级、换代的断档问题； 4、技术易自成一派，会遭遇对外的其他软价件系统接口支持、集成等一系列问题； 5、开发周期可能较长，且某些应用可能没有相应的实际、案例可以借鉴；

如何用业务绩效管理软件管理利益相关方如何用业务绩效管理软件管理利益相关方？作者：Neil Stolovitsky http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0513%2F276%2F000000276363.shtml&urlrefer=933b18e49e00f92b58a66802cc5ca957 【IT168 信息化】在过去的几年中，业务绩效管理（Business Performance Management，BPM）软件已得到长足的发展，并扩展到所有的商业领域。同时，项目经理一直致力于扩展自己的软性管理技巧，以为项目带来更积极的影响。对利益相关方的管理和业务绩效管理（BPM）系统的结合可帮助企业简化服务交付流程，优化运营，以及提高客户满意度。本文中将和您一起讨论业务绩效管理（BPM）软件在项目管理中发挥的日益重要的作用。具体的问题包括： 1.业务绩效管理（BPM）软件与项目管理有什么关系？ 2. 项目经理应如何运用BPM工具来满足项目利益相关方的需求？ 3. 现在市面上哪些绩效管理（PM）应用系统可用于项目管理？ 4. 在制定可行的利益相关方管理方案时，我们需要哪些相关的项目信息？ 5. 对利益相关方的管理就是对人的管理。在跟踪与项目成败相关的软性因素时，我们将面临哪些挑战？ BPM与项目管理的关系业务绩效管理（BPM）在多个商业领域都十分流行，比如：人力资源管理，销售等。通常，定义业务绩效管理系统是：通过软件的应用来帮助企业优化其业务绩效。 BPM系统可帮助企业实现流程自动化，把绩效目标和企业的战略目标有机地结合在一起，以及在协作的基础上管理和分配任务。项目管理系统与BPM系统在下列功能上有重合之处：可识别正在进行哪些项目；项目进展状态可与BPM系统中的度量标准相关联；项目间的互动。还可以把诸如如何分配资源，如何在规定时间内完成项目等功能与BPM系统中的协作模块进行对比。如何运用BPM来管理利益相关方？通常，项目经理需要估量具体的度量标准，如：预算超支、项目截止日期和规范。但是，项目管理中最难估量的环节是那些软性因素，比如：对利益相关方的管理和工作风格等。项目经理要知道应该如何运用BPM系统来管理项目中的利益相关方。项目经理应用业务绩效管理系统的方法主要有两种。第一种方法主要围绕对利益相关方的管理展开——开拓和跟踪利益相关方的参与度。这可通过数据可视化工具来实现。这些工具（如：记分卡）可用于追踪项目涉及哪些利益相关方，他们是否与多个目标相关联，利益相关方是否在截止期限内很好地完成了分配的任务，或者分配给他们的资源是如何协助他们完成任务的，以及对整个项目的影响是什么等。第二种应用BPM系统的方法充分说明了这样一个问题：绩效管理为实现利益相关方的目标和期望提供了框架。这是通过使用度量标准实现的。以销售为例，企业可跟踪当前的销售情况，对比目标和实际绩效，并根据趋势制定未来的销售目标。同类型的信息也适用于项目管理。比方说，跟踪一个利益相关方过去的参与情况，从而判断他对未来项目的支持度。另外，通过斟酌其他信息以及把与项目利益相关方管理有关的软性因素与项目信息相结合，我们还可把这种方法应用于趋势分析。绩效管理方案的优点绩效管理解决方案的一个优点就是：可不断扩展这个工具的应用，以满足企业内部其他领域的需求。 BPM系统的员工绩效管理模块就是一个很好的例子。从这个模块，我们可以看出BPM应用系统是如何被提升到一个新的层次的。很多企业已从简单的财务绩效管理发展为对员工的管理。员工绩效管理可用于匹配员工的目标和企业的发展目标——简单地说，就是把员工的行动计划与企业的发展计划相匹配。这可用于识别员工完成目标任务的情况和鉴别优秀员工，以便进一步制定员工保留计划和领导力开发计划。

弹性客户数据整合方案中的产品应用 . 弹性客户数据整合方案中的产品应用作者：丽德赛-威兹 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0513%2F276%2F000000276361.shtml&urlrefer=557ca60d4c69c00105d9b2429805f391 【IT168 信息化】客户数据整合（Customer Data Integration，CDI）已经成为主数据管理（Master Data Management，MDM）业界的热点词汇了。虽然创建一个组织范围客户系统的想法非常诱人，不过这么做的价值也需要由企业来评定。创立一个仅为公司产生几种客户相关数据的客户数据中心，对企业发展影响不大，除非是企业战略要求这样做。通过CDI，企业可以对销售额、顾客类别、营销情况进行监控、整理和改良。然而，为了确保CDI的成功运作，解决方案应当由企业来操纵和管理，以保证其能提升与客户相关的信息的价值。一个项目的成功，除了合作和必要的投资之外，CDI的引入方式和设计风格在使用消费者数据时会起到很重要的作用。根据信息传递方式的不同，CDI中心的使用也不尽相同。因此，选择一个能兼容企业中所有商业需求的方式变得越来越重要，因为需求随着时间的改变会导致 CDI的结构也得跟着改变。 Siperian供应的产品总览 Siperian是美国加利福尼亚州的一个CDI供应商，主要业务在健康与生命科学领域。它提供一个解决方案，允许客户创建、合并和发布基于企业所需的，或是基于CDI或MDM环境成熟度的单一客户相关信息视图。Siperian提供的产品反映出该企业的商业需求，帮助减少运作费用，增强在商业合并过程中的灵活性。根据需要，通过创建一个单一的整个企业的客通过创建一个单一的整个企业的客户视图，以及提供特定的整个企业的数据视图，从而体现在客户相关数据管理中。 CDI中心能够使企业形成几集中的客户数据管理结构，为了给仍在进行着的数据质量活动提供资料，务必确保得到成功的CDI调查结果。不同的CDI中心类型和不同的产品，使企业能够改善其顾客信息，以便增强顾客的购物体验，并为公司员工更好地提供他们所需的信息。基于公司CDI环境的成熟度，Siperian提供了三种不同结构类型的产品——“MI”（主体识别）、“MDM（主体数据管理）”和“OV（运作视图）”，来满足企业的不同需求。根据企业选择应用CDI的方法，这些不同的产品将提供不同的作用。企业或许希望有一个完整的CDI系统可以一劳永逸得解决所有问题。然而，随着时间的推移，公司应用的CDI会给企业提出更多的问题，需要企业不断开发和维护其CDI的环境。 Siperian的“MI”产品为整个企业提供链接了整个企业客户相关数据的主要索引。以客户为中心的“MDM”模式为公司提供根据不同的索引而生成的客户信息版本。它会自动清除某些无用的数据，然后产生一个包含顾客的地址和其它信息的数据列表。以客户中心的“OV”则会根据客户的交易情况，产生一个客户记录列表。上述三种产品都向操作系统（例如企业资源计划（ERP）或客户关系管理（CRM））提供可靠的数据。Siperian也提供所谓的“合并类型产品”——一种依赖于存贮着可靠主数据的中央数据库的系统。该中央数据库支持下游分析环境，如报表、分析论和商业智能（BI）系统。 MI通过它的主要索引管理器（MRM）来识别包括客户、产品、供应商等实体，即经由一种类似于从整个企业不同系统中比较和链接的办法：“注册模式”来创建一个“黄金记录”。以创建一个基于客户信息、电话号码和姓名的组合以及其他特有标识符等属性的索引，用来链接整个企业的各种记录，并且创建一个主要的索引区域来实现数据共享。注册存储数据可以用于资源系统反相对照。中心类型可以实时存取，也可以按照需求提供数据只读。这意味着运作数据库将不受影响，这些数据可以被即时的交互性企业所存取，帮助客户服务和自选市场内的用户存取所需的信息。这种结构类型不允许企业增加或改变资料本身，这里的数据仅仅充当控制点的作用。因此这并不适合需要升级操作系统的接触点用户。

经济危机 CIO是否要中止IT业务外包经济危机 CIO是否要中止IT业务外包？作者：火星人 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0513%2F276%2F000000276193.shtml&urlrefer=063aa62a03781908eb63a4a3b2301d05 【IT168 信息化】随着经济危机的影响日益严重，企业会更加专注于自己的核心业务，更关注成本控制。这也必然会迫使CIO将重新考虑IT业务外包，只外包那些适合外包的业务，而留下那些不适合外包的。因此，中止还是继续IT业务外包，在经济危机发生时是最让CIO难以抉择的难题之一。经济危机改变着IT业务外包的环境中止IT业务外包项目意味着企业IT部门不但要重新适应操作IT业务的能力，而且还必须要经受得起降低成本的考验。否则，一动还不如一静。（1）危机使企业经营战略发生重大变数 IT业务外包最主要的挑战是企业在不同的经济环境时期下可能会有不同的管理架构。以前企业选择IT业务外包时，主要是因为IT业务外包后能提高操作和营运的效率。但随着经济危机的加剧，适时更新和改变自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，跟随经济环境的变化，企业业务转型的动作可能会更多、更大、更快。这个时候，如果作为业务推动引擎的IT支持，由于在外包后不能与公司战略目标同步更新的话，将可能会成为企业生存与否的最大拦路虎和关键所在。（2）危机后更注重减少隐性成本有很多企业在进行IT外包决策时只是看到了明显的成本减少，对于随之而来的隐性成本却没有多少概念。对于隐性成本的数量、时间、控制或降低等关键问题都从来没有考虑过。因此，在经济危机发生时，企业必须认清一个事实，就是IT业务外包能节省桌面上的成本，不一定能节约包括隐性成本在内的总成本。如果一个IT外包项目成本投资回报率是否不能接受，CIO就该毙掉这个项目。（3）服务商内部管理使外包风险明显增加如在经营压力之下，目前许多IT外包服务提供商在处理IT业务外包时，不再以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核的指标。在这种情况下，IT外包服务提供商一心想的是得到更多的客户以扩大规模，以获取更多收入，经常在履行完毕一个合同前就把资源转移到另外一个项目上。这样，无论是IT外包服务提供商还是其内部员工，提供优质服务的动力就消失了。简单的说，就是由于经济危机使到有些IT外包服务商可能会由于经营管理不善而出现经营困难。这个时候，服务提供商可能在财力资源、人力团队、经济健康程度等都会出现较大的变动，这种变动小则只会影响服务质量，但大则可能会连累客户一同受损。因此，此类IT外包合同在经济不景气时，应该要被重新调整。如何衡量IT外包是中止还是继续? IT外包（IT Outsourcing）就是客户将全部或部分IT工作外包给专业性公司完成的服务模式。IT业务外包的常见动因包括：专注核心业务、加强IT机动性、获取专业技能或者新能力、以及IT服务质量升级等。（1）是否有益于创造和专注于核心业务价值目前，许多公司正把IT战略价值和市场开拓复苏看作是IT的首要益处。因此，在经济不景气时IT的作用不单是为了节省成本，而是为了更多的创收、或寻求新的营商方式以及开拓市场的工具。因此，对于CIO来说经济危机时节约成本不再是IT业务外包的最大考虑因素之一。在过去的实践中，有很多公司在IT外包之初设想得很好，以为可以一包了之，但最终却落得个钱花了不少，价值却一点也没有创造和增加，或者拿到的根本就不是所想要的。这种得不偿失的IT业务外包行为是最不明智的选择。

Office2010露面 SQL Server2008添BI Office2010露面 SQL Server2008添BI 作者：IT168 赵建凯 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0512%2F275%2F000000275951.shtml&urlrefer=c9f329eb5413ce2b8a2c401b9d96e330 【IT168 信息化】 Office 2010预览7月登场微软TechED 2009大会北美地区的活动，于5月11日至5月15日在美国洛杉矶举办。在活动中，参加者不仅能听到Office 2010的介绍，还将抢先试用这套新软件。微软5月11日表示，将在7月为新版Office推出一项资格限定的技术预览方案（Technical Preview Program），而本周在洛杉矶参加微软会议的人士，将可抢先试用这项最新的旗舰产品。虽然微软在Office 2007推出新的档案格式和使用者接口大幅更新，Office 2010只有微幅的改变。不过，新版Office将搭配推出网络版的Word、Excel、PowerPoint和OneNote，称为Office Web Applications。这也将是传统32位版之外，第一个64位版的Office。微软之前曾说测试版会在第三季左右发布。微软表示，测试版的使用者会扩大到TechEd与会者之外，但没有提供时间表。Office 2010订于明年正式推出。微软表示，要执行桌面版的Office 2010，操作系统必须是Windows XP SP3、Windows Vista或Windows 7。足以执行Office 2007的硬件应该也能支持Office 2010。除了宣布Office技术预览的时间，微软也在TechEd会议的第一天，发表更多关于下一版SQL Server与Windows Server的信息，并且证实Windows 7将赶在今年底的节日购物季，搭配新出厂的PC上市。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0512%2F275%2F000000275951.shtml&urlrefer=c9f329eb5413ce2b8a2c401b9d96e330

微软证实Win7正式推出副总裁披露个中原因微软证实Win7正式推出副总裁披露个中原因作者：IT168 赵建凯（综合编译） http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0512%2F275%2F000000275938.shtml&urlrefer=b0a296148d4980cb44736bd111092bb8 【IT168 信息化】微软副总裁解释Windows7发布策略微软在5月11日周一证实，该公司计划在今年推出Windows 7，具体时间会定在年底的假期购物旺季。 “我们目前正朝假期旺季开卖Windows 7前进，”微软Windows业务资深副总裁Bill Veghte 在接受媒体采访时表示。5月11日，Veghte在洛杉矶的TechEd大会上宣布此事。微软Windows业务资深副总裁 Bill Veghte 在此之前，微软的统一口径一律是不确定推出时间。今年一月，Veghte曾公开表示推出时间不肯定。外界仍认为，微软可能在第四季或第四季之前便发表Windows 7。先前便有人预计Windows 7会在秋天问世，个人计算机制造商宏碁则曾透露该公司会在今年10月开始销售预载Windows 7的笔记本电脑。过去几个月来，微软的官方立场一贯是Windows 7会在2010年一月出货，也就是Windows Vista推出届满三年之际。不过微软其实内部一直是以2009年为目标，我们先前已经多次提及。计算机制造商不论私下或公开场合，都说过一切都照2009年的进度，但由于先前Vista一延再延的记忆犹新，微软这次便不打算把话说死。 Veghte表示，这次之所以确认推出时间，主要是因为上月底发布出的Windows 7 RC版本的初步反应良好之故。Veghte表示，相较于之前的Beta版本，这次RC版当机次数已经明显减少。“市场反应好不好你马上就知道了。”他说，目前嗅到的反应很不错。“同样重要的，Veghte表示也看到合作伙伴的支持已经达到所需水平，他指出已经有两批公司取得Windows 7 的Logo认证，第一批是绘图芯片厂商。Veghte没有说明确切的推出时间，或者程序代码何时会定版，不过，他表示一般产品从宣布正式定版到准备推出都要花上9-14周。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0512%2F275%2F000000275938.shtml&urlrefer=b0a296148d4980cb44736bd111092bb8

商业智能（BI）：过去、现在、未来 . 商业智能（BI）：过去、现在、未来作者：IT168 小庄 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0512%2F275%2F000000275911.shtml&urlrefer=343c3df73725bf19f5ff39eace03cbb1 【IT168 信息化】BI（Business Intelligence，商业智能）技术正在向领先企业的一线决策渗透，而这将进一步加剧领先企业和未投资于BI的落后企业之间的差距。市场研究机构IDC 2008年3月份发布的研究报告称，全球企业的业务决策制定正处在一个关键的十字路口，而商业智能(BI)技术现已成为导致领先企业与普通企业差异化的重要因素，BI在日常运营中的不断深入应用将使这种差异更加突出。 IDC中国副总经理暨业务发展总监万宁表示: “BI技术已经走到了发展的十字路口。一方面，领先的企业已经开始使用商业智能来支持日常运营及传统的战略决策; 另一方面，普通企业仍然依赖直觉来制定重要的业务决策，其管理水平远远落后于投资商业智能技术的领先企业。” 该研究对市场领先企业和普通企业在使用BI技术以支持决策制定方面的差距做了量化。研究报告指出，有66%的市场领先企业将其管理层对BI投资需求的理解评为优秀，而普通企业的这一比例仅为15%。领先企业更倾向于在运营第一线使用BI技术，并将其推广到客户和供应商，它们日益认识到，BI系统一旦停机，将会“立即”产生负面影响。 Teradata公司中国区副总经理兼专业技术服务总监王闯舟认为: “这份研究报告进一步强化了我们一直以来的一个认识，即关键的业务决策制定正从高层管理人员转移到低层管理人员，甚至是一线员工身上。” 在此次研究调查中，被调查的来自全球22个国家的1072位管理人员(其中39%担任IT管理职务，61%负责业务管理)中，有48%认为，2007年，其一线员工(包括接待员、收银员、呼叫中心代表、银行出纳员等)做出的决策要比2006年多; 54%的被调查者认为，一线员工是否能够获得商业智能解决方案的支持至关重要，因为企业前5大业务分析应用中有3个都是支持客户相关活动的。万宁认为，信息的爆炸式增长、决策制定的加快以及复杂性的不断增加将驱动企业在分析的使用广度及细致度上产生巨大飞跃。因此，企业如果需要在全球一体的市场中取得竞争的胜利，就必须发展“实时”决策的制定能力。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0512%2F275%2F000000275911.shtml&urlrefer=343c3df73725bf19f5ff39eace03cbb1

报告：黑客频频“造访”FAA飞行系统. 报告：黑客频频“造访”FAA飞行系统作者：Elinor Mills http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275640.shtml&urlrefer=4140c38f2857a5f8db3150e4dbb2e875 【IT168 信息化】根据一份近日送交美国联邦航空总署(FAA)的监督总长报告，黑客近年来已数度入侵FAA的飞航控制任务支持系统。报告指出，2009年2月，黑客闯入FAA的一台公共计算机，用它来存取可辨识个人身份的数据，例如社会安全号码。这些是4.8万名FAA现职以及离职员工的数据。2006年，黑客入侵FAA重要的网络服务器，可能导致这些服务器关闭，那有可能严重扰乱FAA的任务支持网络。这份报告说，黑客接管FAA位于阿拉斯加州的计算机，以“内部人员”身份进入网络，然后再利用互相连结的网络，窃取一名俄克拉何马州管理员的密码，植入恶意程序，然后入侵FAA设在西太平洋地区的域控制器，取得逾4万名FAA使用者的ID、密码及其它用来控制一部分任务支持网络的数据。报告还发现，2006年，一个计算机病毒入侵飞行航空控制系统（(Air Traffic Control；ATC)），迫使FAA局部关闭阿拉斯加州的FAA系统。目前为止，这些攻击事件主要扰乱的是任务支持(mission-support )功能，但报告警告，攻击可能透过网络联机蔓延到操作网络(operational networks)，影响实时监测、通讯与飞航信息处理作业。报告的结论是：“依我们之见，除非采取快速而有效的行动，否则飞行航空控制系统遭遇攻击以致严重影响飞航控制运作，是迟早的事。” 报告指出，之所以可能遭到黑客入侵，是因为支持飞航控制系统作业的网络应用程序未做好妥善的安全防护，以防止未经授权存取，而且也未充分使用网络入侵侦测软件，来监测网络攻击。 FAA的飞航控制系统原先主要依赖专属软件，但近年来日益扩大采用商用软件与IP式技术，对系统造成的安全风险随之升高。报告说：“现在，黑客可利用商业IP产品的安全弱点，入侵飞航控制系统。这在全国面临先进国家赞助的网络攻击威胁之际，尤其令人忧心。” 信息安全专家说，整体而言，美国的重要基础设施愈来愈暴露于风险之中，因为昔日孤立、封闭的系统逐渐迁移至因特网上，而且采用Windows这类商用软件。飞航控制系统检查员表示，他们在受测试的网络应用程序里，找到超过760种具有高风险的安全弱点，包括提供打开系统“前门快捷方式(front-door access)”的安全漏洞，可让黑客将恶意程序植入FAA使用者的计算机。检查员发现，问题在于网络应用程序未充分设定好，而应用程序本身潜在已知安全弱点又未及时修补。 FAA发言人Laura Brown表示，FAA已“找出弱点亡羊补牢”，目前正着手开发整个系统的安全架构。但她驳斥所谓黑客可能存取重要飞航控制操作系统的说法。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275640.shtml&urlrefer=4140c38f2857a5f8db3150e4dbb2e875

双赢合作 BPM与BI的结合双赢合作 BPM与BI的结合作者：李仰哲 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275793.shtml&urlrefer=465e9bb3fdd17a366d4141de3fb23411 文本Tag：商业智能业务流程管理 BI 【IT168 信息化】BPM（在此指的是Business Process Management而非早期较常被提及的Business Performance Management）与BI（Business Intelligence），这两个开宗明义由名称上便都以“Business”领头的系统，名号虽不如车业的“双B（BMW、Benz）”闪亮，不过这IT业“双B”彼此的关系就是本次的主题。在某种意义上BPM与BI都可算是“非原生数据”的系统，也就是它们的主文件数据应该是由其它专业系统如ERP、CRM、SCM等所管理，BPM与BI则是利用这些原生数据来产生出更高阶商业行为所需要的衍生性数据。如一个客户下单的商业流程，可能其内的客户数据与交货地点来自CRM、料号与付款条件来自ERP，等等。经由交易的一连串业务流程程序后，再将确定的数量与交易日期回馈到MRP内，产生制造排程与利润预估，或是回馈到SCM进行购料。 BI就更明显了，无论是哪一类的BI都要有数据才能分析，而数据的来源则是数据仓库。对于BPM和BI，两个说难听点都得“靠别人”的系统要如何彼此结合呢？就企业的业务面上来看，其实机会还真不少。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275793.shtml&urlrefer=465e9bb3fdd17a366d4141de3fb23411

IT部门的升级之道 IT部门的升级之道 —— IT168信息化频道CIO发展中心推出CIO研究文章系列三 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275789.shtml&urlrefer=b5641a9413a593914d7b6b22c7c3900b 文本Tag： IT规划 IT服务 IT部门的地位现状【IT168 信息化】在企业和社会发展的不同阶段，IT部门的作用和地位是不一样的，而且，不同行业的IT部门的境遇也有着巨大差异。通常我们可以通俗地理解IT战略层面是指IT决策层的，决定信息化建设的方向与原则，而IT战术层面是指执行层的，是依据信息化建设方向，通过具体的项目建设支撑战略目标实现的具体行动者。 IT部门在企业成长初、中级阶段往往承担管理流程的IT化的职能，通常只是扮演战术层面的角色。此时的IT部门在企业的各职能部门重要性排序中，往往位置靠后，有的甚至位列倒数几位。企业对IT部门的认识，也停留在后勤服务的观念阶段。在知识经济时代，随着企业进入高级发展阶段，机构的膨胀、事业的拓展、管理链条的延伸、更高的协同需求凸现，企业各阶层对实现快速与有效管理的手段与工具的需求日益迫切，在决策高层中“管理的制度化，制度的流程化，流程的信息化，信息的智能化”以及“企业管理行为的最终支撑者是信息化与智能化”的概念逐步清晰，IT部门的地位也因此会相应有所上升。此时，IT部门在流程建设与重建方面会获得更多的授权，从而起到了某些战略层面的作用。目前国内有些企业给与IT部门很高的重视，他们已经开始参与企业未来发展及流程制定等决策讨论层面。但应该说，现在多数企业在流程变革、制度酝酿与制订过程中往往忽视了IT部门的参与，规章制度成了远离IT支撑的没有落地的水中花、镜中月。IT部门在企业中的旁落现象，一方面与决策层对IT系统建设的真正的特殊性以及复杂性的认知、思维定势有关；另一方面也与IT部门自身的职责定位、权力争取、工作策略等有关。IT部门要真正跻身企业的战略层面，恐怕还有很长的路要走。企业战略确定后，往往需要通过一系列的企业激励与考核制度加以落实。企业制度是否被有效传达与执行、执行程度如何等取决于一系列的监督、控制、稽核流程的科学设计。制度化与流程化最终必须由信息化支撑才能使企业基业常青。所以从顺序上看，信息化是继企业战略、企业制度、流程管控三个行为层级之后的技术与手段工具的打造问题，但从结果上看却是企业战略、企业制度、流程管控三个行为层级的真正基础与支撑。所以，企业的信息化必须从企业自身的战略与功能定位出发，信息化的实质是用信息技术手段落实战略规划、贯彻企业制度、执行流程控制，用信息化工具实现成本节约、费用降低、服务响应加快、效率提升的过程。信息化是一个过程，存在路径依赖，其间对信息系统功能需求会动态提出，对信息系统性能评判的标准也会动态变化，信息会动态演变成孤岛，所以信息孤岛其实也是信息化过程中客观存在甚至是不可避免的。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275789.shtml&urlrefer=b5641a9413a593914d7b6b22c7c3900b

Oracle宣称不退出硬件业务垂直整合趋势凸显. Oracle宣称不退出硬件业务垂直整合趋势凸显作者：IT168 小庄（编译） http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275662.shtml&urlrefer=158ee2d3da3c759fd729801bef61931d 【IT168 信息化】外界一直有风声认为甲骨文（Oracle）买下Sun只是为了后者的软件资产，比如Java、Solaris，或甚至是MySQL（这点稍有争议）。比较乐观如笔者认为甲骨文可能真的有意变成完整的系统厂商，但也认为这些系统应该多数仅限于x86。这并非说甲骨文会立即终止SPARC处理器开发与服务器业务，毕竟这块使用者市场还是十分庞大，且获利也不错，只是这终究成了捞钱的业务，不会再有投资。甲骨文执行长 Larry Ellison 不过甲骨文执行长Larry Ellison日前跟路透社记者采e-mail专访时，宣称对于Sun的服务器业务将有远大计划，包括自家内部的处理器设计能力。Ellison一开始劈头就说“我们绝对不会退出硬件业务，”这对甲骨文作为系统厂商的整体策略可说是说得最明确的一次。 Ellison心里想的是整合，他写到：“多数硬件业务的毛利都不高；业界我们看到比如苹果或思科，他们之所以能享受高毛利的主因是他们在软、硬件之间的设计作得非常好；一家公司若能够设计软件与硬件，则它做出来的系统一定比那些只专做软件或硬件的好，这也就是为何苹果的iPhone会优于微软手机的主因。” 这些讲得都没错，甲骨文本身也实验过软硬件的整合，比如采用HP硬件的Exadata Storage Server。 Ellison接着又明白指出，他没兴趣只是做软件与硬件的搭售行为，而是会深入把硬件进行最佳化，“我们拿下Sun后，我们会增加SPARC的投资，我们认为能够自行设计芯片是一件非常重要的事，目前，SPARC芯片有些地方做得比英特尔芯片好，有些则是英特尔芯片会比较强。” 不过Ellison也不只指认为SPARC与x86芯片都各有优点而已，他想说的是希望打造出能为甲骨文软件最佳化的硬件。“有些系统功能若直接部署在芯片上会比软件执行来得好。一旦我们拥有Sun后，我们就可规划并同步化所有从芯片到软件的新功能，就如同IBM与其它系统供应大厂一样。我们要跟Fujitsu合作来设计SPARC芯片的先进功能，改善甲骨文数据库性能。” 外界目前还不清楚甲骨文究竟会在这方面作多少投资，且有多少会偏向自家的处理器/服务器/操作系统/中间件软件/应用堆栈。该公司当然还是会持续销售可在HP、IBM、Dell机器上执行的软件，或者其它任何可取得软件授权营收的来源。不过，从目前迹象来看，甲骨文对Sun显然有远大计划，而不仅是选择向挑出有利的软件资产，其余就保持有钱赚的心态就好。甲骨文买下Sun显然是最新一波回头走向垂直整合的趋势，这次这篇与Ellison的专访再次凸显这个点，只是得多加几个惊叹号就是了！！阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275662.shtml&urlrefer=158ee2d3da3c759fd729801bef61931d

IDC：可持续绿色技术发展的中国潜力. IDC：可持续绿色技术发展的中国潜力作者：IT168 小庄 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0508%2F275%2F000000275465.shtml&urlrefer=434ca2c25526af433195bd6037c74aba 【IT168 信息化】IDC 2008年亚太区IT决策者绿色意愿调查结果显示，只有9.7%的中国受访者表示强制规定会促使他们在其IT厂商招标书中提出绿色要求，而参与此次IDC绿色意愿调查的亚太国家的平均比例为35.3%（见图1），相比之下，中国在推动绿色运动方面显得力度不够（见图2）。但从另外一个角度看，考虑到中国人口和经济的规模及性质等宏观经济因素，这更说明中国在推动可持续绿色技术发展方面有很大潜力，可以发挥更大的作用。 IDC亚太区Government Insights副总裁Raphael Phang 表示：“显然，在履行可持续发展的承诺方面，中国还有改进的空间。随着全球范围内减少碳足迹的呼声越来越高，公共部门需要对公众压力做出积极的响应。中国政府应抓住机遇，最大限度地利用其所处的独特地位，通过更多的法规推动绿色运动，以影响并实现真正的变革。” 虽然技术是推动实现更广泛的可持续发展目标的有效战略工具，但Government Insights也强调了全面改革整个价值链的必要性。这意味着不仅要把绿色标准纳入直接的IT消费，而且要通过公共采购推动变革，这是因为公共部门具有多重角色，包括监管机构、大型雇主以及从基础产业、水资源到城市规划和交通运输等多方面政策领域的核心业主。 IDC中国在其绿色IT研究中也发现，由于目前绝大部分中国企业的IT预算中并没有包括电费支出，因此IT主管领导只会关心IT系统对企业运营的支撑作用，他们更多的考虑会不会由于IT设备的可靠性、可用性或安全性而影响企业正常准转，而不关心增加了冗余设备进行备份会增加电能的过度消耗。而进行数据中心的“绿色”改造会为IT主管带来更大的风险。 IDC中国负责政府行业研究的高级分析师童华表示：“虽然企业是绿色IT的主要执行者，但是政府部门应当制定法律法规进行指导和管理，并且政府部门也应以身作则，倡导绿色政府采购。我们已经欣喜的发现，虽然中国政府在绿色IT建设上还缺乏经验，但是在中国政府采购的战略层、目标层和实践层都已经将绿色政府采购作为了重点。如在战略层，政府部门被要求在十一五期间大力推进节能减排产品的使用。在目标层，中国政府制订了政府部门节能减排的具体目标。在实践层，中国政府则制订了多种政策法规、评测认证、考评机制等。中国政府也在陆续制定相关政策推动企业的绿色IT建设。现在，中国已经为绿色IT敞开大门，欢迎技术厂商参与中国的绿色IT建设。” 在5月19日即将举行的IDC首届亚太区Government Insights生态城市高峰论坛 2009上，中国如何利用潜在的机会在推动可持续绿色技术发展方面发挥更大的作用将是其中的一项议题。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0508%2F275%2F000000275465.shtml&urlrefer=434ca2c25526af433195bd6037c74aba

SaaS走向十字路口 SaaS走向十字路口作者：许卫国 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275616.shtml&urlrefer=00f8299409d18832d7c8c7b67cdfa278 文本Tag： SaaS 前言：有人说SaaS应该更通用化；有人说SaaS应该个性化实施；有人说SaaS只有行业化才有出路，SaaS到底何去何从。相对于美国等发达国家，中国的SaaS起步相对较晚。2004年，XTools推出国内首个即需即用托管型软件XToolsCRM（http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.xtools.cn&urlrefer=ec9cc14e8d51b8dbbb2f37671eb3df16），标志着SaaS在中国正式起步。但是，SaaS的发展初期，主要是针对大型企业所作的CRM解决方案。随着我国中小企业的发展，对管理信息化的需求与日俱增，众多SaaS厂商纷纷把目光转向了中国的4200万中小企业这个庞大的用户群体。虽说针对中小企业的SaaS模式在国内才刚刚起步，但是它的前身：ASP，其针对中小企业所采取的经营模式是以失败而告终的。这个前车之鉴依然给众多厂商留下了一道难解的思考题：中国面向中小企业的SaaS究竟该何去何从？　从目前国内的形式来看，中小企业不是不想进行信息化管理，而是管理软件厂商没有准确抓住企业需求，很难为中小企业创造真实可见的价值，才导致了SaaS目前叫好不叫座的现象。许多中小企业对SaaS软件都有很高的行业要求，甚至是在同一行业，也有不同的业务过程。这样众口难调的现状，不仅给中小企业选择SaaS软件造成了困难，也给SaaS厂商出了道难题。个性化PK通用化　DoSaaS（http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.dosaas.com&urlrefer=d262c3fbceb75c5117d20799f189740d）认为，以上问题将会在SaaS的发展中逐步得到解决，而这种解决途径就是SaaS向两极同时发展：　一、个性化。SaaS厂商借助基础云平台，针对企业做个性化开发；　二、通用化。SaaS厂商把大部分中小企业都需要的功能整合为两种通用的软件--企业内部SaaS和企业对外SaaS。　笔者在此解释一下，个性化和通用化并不矛盾，它们是针对不同的客户所采取的不同策略，甚至是同一客户，也可以采取两种方式相结合的策略来实现企业的信息化。笔者将会在下面给出详细的解释。　首先解释SaaS的“个性化”。SaaS的“个性化”是以基础云平台为依托的。当前，云计算正处在高速发展中，等到基础云平台成型后，SaaS厂商（甚至可以是职业的SaaS构架师）可以在平台的应用层根据企业的需求，以不同的操作系统搭建个性化的SaaS系统。而这些搭建的系统实际上只需要新建几个特殊模块（也就是针对不同企业开发的模块），之后再嵌入到通用模块中，即完成了SaaS软件的个性化。这并非是新的SaaS产品研发，最多只能算是官方的二次开发，可以在满足企业对特殊SaaS产品需求的同时，不给企业的成本预算造成过大负担。这也就是笔者所谓的针对同一客户，既采取“个性化”，又采取“通用化”。　其次，是SaaS的“通用化”。目前SaaS软件的分类较多，而不同分类的软件功能重复交叉的现象也普遍存在。这将不利于企业的选择以及SaaS今后的推广。其实，从大的方面来说，SaaS无非就是企业内部使用和企业针对外界使用这两种。对内SaaS的作用主要是辅助公司内部人员进行协同办公，而对外SaaS则是负责一切公司与外界所产生的业务及周边问题。笔者大胆预测，随着SaaS的发展，SaaS软件的功能将会越来越齐全，到那时，SaaS将会按照对内和对外两种形式进行区分。　在对内SaaS方面，拥有强大协同性的SaaS软件将在整合后作为一种企业内部SaaS出现，其整合的对象包含人力资源，财务管理，自动化办公，在线会议，邮件收发，资料共享等。这一系列的功能将涵盖所有办公需求，完成真正意义上的办公自动化流程化。　在对外SaaS方面，则是以UC，CRM，SCM等相结合的方式进行。SaaS厂商会通过对现存软件的整合，发展出绝大部分都能使用的通用对外SaaS软件，从而帮助企业优化流程的监控，资源的分配以及客户的管理。　笔者认为，分类整合之后，会带来以下好处：1、减少了企业需要购买的服务种类，在SaaS的开支相应也会降低；2、能针对不同类型的员工配置不同的SaaS软件；3、SaaS厂商可以针对不同的SaaS运用范围，提供不同的安全性，避免整体提高安全性带来成本的增加；4、内部用的SaaS可提供灵活的局域网与互联网相结合的服务；5、一个流程的工作将不用在两个SaaS平台间来回切换，数据格式的兼容性将大大提高。结束语：　目前，国内SaaS还处在群雄割据的时代，SaaS推广到中小企业仍然需要努力。但是，我们能看到SaaS已经离我们越来越近，只是，迈向光明的步伐该如何跨出，还有待我们去探讨和研究。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0511%2F275%2F000000275616.shtml&urlrefer=00f8299409d18832d7c8c7b67cdfa278

虚拟化市场，VMWare、微软上演价格战. 虚拟化市场，VMWare、微软上演价格战作者：IT168 赵建凯（综合编辑） http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0508%2F275%2F000000275473.shtml&urlrefer=1a26dc23e3b214db5de47f2f8577365d 【IT168 信息化】虚拟化厂商VMware近日公布新一代服务器虚拟化软件的细节，其产品名称由VMware Infrastructure 3（基础建设）改为VMware vSphere 4（虚拟圈），可以看出这次新版产品的功能有较大的改进，以及VMware对于服务器虚拟化的企图心：从一个虚拟化的基础平台，走向一个由虚拟化建构起来的资料中心。 VMware这回改变的不只是产品名称而已，也新增Essentials低阶版本，首度将价格压低到单个处理器授权由166美元起，降低服务器虚拟化的入门门坎。以往，VMware虚拟化产品价格高昂，要企业一下子就投入大笔费用来建置虚拟化平台，对于多数企业而言不太可能，毕竟对于虚拟化这项技术仍不够熟悉。现在，虽然vSphere 4 Essentials这个低阶版本的授权仍有些使用限制，如实体服务器的数量最多只限3台，处理器核心数最多只限6核心，但对于想要尝试采用服务器虚拟化技术、或是局部导入虚拟化平台的企业而言，总是多了个机会。 vSphere 4最低阶版本的价格换算起来，就与微软的Hyper-V虚拟化解决方案的价位差不多，当然，VMware这么做就是完全冲着微软的低价策略而来。微软Hyper-V靠着Windows Server 2008操作系统的挟带策略，只要多付1千元就可以拥有Hyper-V虚拟化版本，对许多企业而言何乐而不为，有些企业也因此开始尝试采用Hyper-V虚拟化技术。微软服务器操作系统的高市场占有率，结合了Hyper-V低价策略，就形成一股强大的压制力，使得VMware这回也不得不祭出低价牌。如此可说是虚拟化两大厂开启了第一波虚拟化价格战，这个起头让服务器虚拟化软件价格有松动的可能性，对企业而言终究是个好消息。除了低阶版本之外，从vSphere 4各版本的功能来比较，则可看出VMware对于新一代服务器虚拟化功能的定位。除了Essentials版本，其它还有4个版本，包括Standard、Advanced、Enterprise及Enterprise Plus版本，其中，Standard版本的单颗处理器授权费为795美元，再高一阶的Advanced版的授权费，则一下子三级跳，提高至2,245美元，这之间最大的差异在于Standard版本没有VMotion在线移机功能，而Advanced以上的版本则都有VMotion功能。接着来看比Advanced版再高一阶的Enterprise版本，单颗处理器的授权费为2,875美元，比Advanced版多了630美元，主要差别就在于Storage VMotion，只有Enterprise版以上的版本，才拥有Storage VMotion功能，可以在线转移储存系统。最高阶的版本Enterprise Plus版，其单颗处理器授权费为3,495美元，比Advanced版又多了620美元，功能上最大的差别在于多了“Distributed Switch”与“Host Profiles”，可看出VMware对于虚拟化的最大企图心：资料中心虚拟化。由此可见VMware主要是以VMotion、Storage VMotion及Distributed Switch等功能，来界定不同等级的虚拟化产品，这也代表VMware对于服务器虚拟化应用类型的分类。除了这些功能，vSphere还新增了几项有助于提升可用性的功能；当然，另一方面，微软也蓄势待发，即将释出的Windows Server 2008 Release 2版本，其Hyper-V技术将增加在线移机功能，追上VMotion。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0508%2F275%2F000000275473.shtml&urlrefer=1a26dc23e3b214db5de47f2f8577365d

微软裁员累及数项产品线。微软裁员累及数项产品线作者：IT168 赵建凯（综合编译） http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0508%2F275%2F000000275444.shtml&urlrefer=7758fa0ddbea8c4eebcc4e5ec7e6edb8 【IT168 信息化】微软近日进行的第二波裁员，造成数项产品的缩编（但不是完全取消）。继元月份裁员1,400人后，微软5日再裁减超过3,000个职位。受影响的产品是微软的ResponsePoint电话系统、.Net Micro Framework和MSN Direct Service。微软表示，将持续出售和支持以小企业为主要顾客的初版ResponsePoint。该公司以声明表示：“我们也将持续在在线促销该产品，并强调可兼容的第三方服务与附加产品。本团队正在评估下一版产品的策略，并将持续探查在小企业市场的机会。” 为车内导航系统等装置提供交通和其它服务的MSN Direct，也面临类似的状况。, 微软表示：“虽然该团队受到日前裁员行动的冲击，他们将继续维护现有的MSN Direct服务，并投入开发多种装置的低成本接收器。” 至于.Net Micro Framework，微软说将把这个计划转型成社群模式。该公司表示：“微软将继续根据任何既有的合约，支持现有的顾客，并将信守我们的生命周期支持承诺。MSDN的论坛持续运作。改成社群模式后，新顾客将改由社群支持。” 微软将取消与该产品相关的权利金。因此，转型之后，原有人员将纳入大范围的.Net Framework团队。微软也证实其游戏置入广告单位Massive大幅缩编，但5日媒体报导有四分之三的人员被裁撤过于夸大，实际受影响的约有28％的全职员工。微软出版的两本开发者杂志，显然也是这次裁员的重伤区，但目前仍未获得这方面的详情。值得一提的是，微软曾在元月裁员时表示，若干产品决策需要一些时间才能厘清。当时，微软就说会在18个月内裁减5,000人。而微软也不排除进一步裁员，Ballmer发给员工的备忘录写道：“在我们前进的同时，我们将持续密切监控经济衰退对公司的冲击，而若有必要，将针对我们的成本结构采取进一步行动，包括额外的职位裁撤。” 微软也同时采取其它行动，包括减少对外采购、商旅出差和承包商，甚至取消员工的年度旅游。阅读全文：http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fcio.it168.com%2Fa2009%2F0508%2F275%2F000000275444.shtml&urlrefer=7758fa0ddbea8c4eebcc4e5ec7e6edb8

ERP实施如脱缰野马里程碑式管理立奇功 http://cio.it168.com/a2008/0827/201/000000201989.shtml 作者：IT168 袁绍【IT168 专稿】这几天我烦躁得直想骂人，我是公司ERP项目实施负责人，每天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边缘状态，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。 ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。一.为什么ERP实施易如脱缰野马失控？目前，ERP实施一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保实施进度管理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况：（1）缺少进度指路明灯当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。（2）实施进度估算准确性差 ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算准确性差。据统计，在对ERP实施进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。（3）前松后紧，缺乏有效监管和控制一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施因为繁杂的事情太多，更容易出现前松后紧的现象。因此，强制规定在某段时间内做什么，应该完成什么任务，合理分配工作任务，细化管理粒度是非常重要的事情。对复杂的ERP实施项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，而里程碑模式的产出“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。因此，没有里程碑报告，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。（4）没有尽早发现延期风险在ERP实施中进度延期发现得越晚，留给后期挽回的余地也越少，而且对于实施造成的损失也越大。里程碑式ERP实施可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。例如通过早期里程碑评审一般可以提前发现进度是否有延误，以便及时调整。二．什么是里程碑式实施管理？一般来说，在ERP实施开始时实施经理都会对实施进度制定一个详细的实施计划。通常情况下，这需要采用一些具体的实施技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础；里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。（1）什么是里程碑式管理？里程碑是一个目标导向模式，它表示为了达到特定的目标需要完成的一系列活动。里程碑模式是通过建立目标里程碑和检验各个里程碑的达成效率，来控制项目进展以保证实现总目标。

客服SOA案例：实践SOA关键是建立共享业务模块 http://cio.it168.com/a2008/0729/198/000000198956.shtml 作者：IT168 赵建凯（综合编辑）【IT168 信息化】为了因满足客服系统MyUMC的再造需求，半导体制造业者联华电子决定展开SOA的先导测试，验证是否可以实践SOA所诉求的共享业务模块。经过3个多月的概念验证后，联华电子决定扩大规模，并且计划把客服系统转换成SOA架构，不过由于现阶段还在进行相关的项目规划，因此，不论是项目范围或是即将导入哪些工具、方法论一切仍未拍板定案。 SOA的门坎不低，没有IT服务厂商说的简单事实上，面对一个新兴科技的崛起，概念验证仍旧是发展初期必经的过程。对于绝大多数的企业来说，SOA的观念虽然已经相当熟稔，但要如何实践仍是第一次，联华电子资讯工程部部长张顺德有感而发地说：“实践SOA其实是有门坎的，不论是技术面、开发面或是方法论都有不同的挑战，并不像信息厂商说的那样简单。” 不过，对于联电来说，SOA如果真的可以实践出来，也将为联电带来更高的价值。因为过去传统的开发方式，是比较以技术导向的做法，SOA则是从更宽广的角度切入。这个变化将使得管理者、开发人员以及使用者等不同层的人，能有更完整的想法。张顺德表示，联电其实从很久以前就开始关注SOA的发展，但是2/3年前SOA才正在萌芽，信息服务厂商虽然可以把SOA的观念讲得天花乱坠，但就是看不出来具体实践的方法在哪里。近来，则慢慢有了改善，各个信息服务厂商似乎也都可以说出一套方法。 “对于联电而言，这个时候开始实作SOA，其实是顺势而为。”张顺德说，联电本来就有一套自己的方法论，即SDP（Solution Developer Platform）。SDP是开发应用系统必须遵循的标准流程，但是与SOA着重的面向与思维逻辑不同，SDP比较偏重技术面。IT只是一个支持的角色，SOA则是强调业务服务流程，如果两者之间可以结合，对于联电会是一件好事。以联电的项目来说，虽然是基于客服系统MyUMC的再造需求，但是在过去几个月的概念验证阶段，只有专注在工厂生产信息提供这个环节。“概念验证阶段的评估关键，主要是想知道共享业务模块的做法是否真的具有可行性”，张顺德表示，过去2、3个人就能负责一个应用系统开发，一个公司里面可能同时有很多不同的开发团队在开发类似的功能，重复开发除了造成资源浪费以外，也很容易导致系统应用复杂化的问题。 SOA实践的关键，是能否建立共享业务模块根据项目的结果来看，SOA确实是可行的，目前联电的下一步仍在规划中，其中包括与SOA相关的技术、工具、方法论以及商业流程检验，都必须面面俱到的评估。张顺德说：“目前联电并没有局限于SOA的应用范围，也没有明确的步骤或是时间表。” 不过，可以确定的是，联电在做完项目后，内部的信息人员都已经能够认同SOA，而不像过去普遍存疑的态度，张顺德说：这就是项目的效益之一，毕竟过去只是听别人在说SOA，但是否真的可行，必须眼见为凭才能服气，“真正关键在于共享业务模块的建立，因为有了共享模块的基础，后续的应用系统开发才会快。”

ERP系统的需求分析模式 http://cio.it168.com/a2008/0725/198/000000198594.shtml 作者：玩ERP 【IT168 信息化】ERP软件的实施过程,是一个不断满足客户需求的过程,新需求不断被发现,客户对软件公司的要求也越来越高,很多软件公司被客户的需求推着走,最终因为技术方面或服务能力等因素的影响,而落入二次开发泥潭,时间一长,双方都很疲惫. 问题在哪里呢?问题在于软件公司对客户需求的分析缺乏预见性和系统性. 需求分析有两种模式,一种是调查式,一种是模型式. 调查式的需求分析是指开发方的分析人员,对客户进行访谈,记录访谈中出现的问题,由于访谈的对象有限,因此实际上遗漏了很多没谈到的需求,加之被访人员对业务的熟悉程度不一,因此,调查式需求分析存在前后需求不一致,经常变更,受被访人员的影响,根据这些调查结果而作出的需求分析报告,可能有所遗漏,或者过于零乱. 模型式的需求分析是指开发人员针对客户的主要业务,先建立分析模型,根据模型参数的变化,判断出客户可能的需求,并对模型的各个方面进行设想和预言,从而形成初步的但比较完整的需求报告,然后再访谈客户,跟客户讨论需求的必要性,因为设想的某些需求并不是客户需要的,或者是没有意义的,这样最后形成一个完整的需求分析报告. 实际上,目前多数软件公司是选择使用调查式需求分析模式,原因在于公司缺乏可以指导需求分析的模型,也缺乏有经验的分析师,为了赶进度,不得不采取这样的方式,从ERP实施成功率低下的情况看,这种模式的弊端是显而易见的,软件公司经常落入客户需求不断增加和变更的泥潭中。

ERP计划定单的关闭方式 http://cio.it168.com/a2008/0901/202/000000202522.shtml 作者：IT168 老木【IT168 专稿】ERP计划或者定单(以下简称定单-----Order)的关闭,是指在ERP系统内各种定单:如销售、生产、采购、委外（或叫外协），在规定的日期或者数量满足之后，审核锁定，不再发生业务动作，将该定单排除在系统的MRP运行之外的一个操作过程。对于ERP系统在工厂内是否正常运行，定单的关闭率也是一个考核指标。比如四班系统就把：定单按时完成率（某时段内的准时交货定单数量/定单总数）作为系统是否正常运行的八个指标之一，Oracle也有类似的指标。定单的关闭率高，意味着企业的计划运行比较正常，一切行之有效；反之，则表明企业的计划运行比较混乱；而且，因为部分计划不能按期完成，所带来的修正和补救，会引起更大的混乱。 1. 定单关闭的作用对系统运行而言，关闭定单的的作用主要有以下几点： 1、检查到期计划的执行情况：如到期定单的品种和数量是否满足要求。如不能满足，则需要有补救的办法。因为按照MRPII的原理58：返回到原计划比重新计划更加困难------但更加好。 2、对未到期定单的执行情况进行判断，对预计到期无法完成的定单，制定相关措施，使之能按期完成。按照MRPII的原理64：辩解与控制信息之间的区别仅仅在于时机。控制是在出现问题之前，而辩解，是在有问题的时候。可以说，2是对1出现异常的预防措施，或者说是引申。 3、关注定单执行过程中的异常，经常体现在质量的波动上。而质量的波动会影响所有已经完成或者未完成的定单。 4、锁定完成的或者不需要的定单，减少MRP，降低系统运行的负担。 5、减少冗余的信息量，多余的信息不仅仅是累赘，而且影响判断。大量的已经完成的或者不必要的定单在计划员的视野中，不是什么好事。 2. 定单关闭的方式定单的关闭，ERP系统通常都支持人工关闭和自动关闭两种方式。因为判断的条件比较少，只有时间和数量两个主要的因素，因此实现自动关闭也相对简单，在技术上不是什么难题。用时间作为判断条件的定单，主要是应用在流程行业，因为生产条件或者批量的限制，比如采购定单为DC06 0.8的卷板20吨，而供方本次出炉只有18吨；比如化工厂预计产出航空煤油3吨，结果因为原油组分，产出了3.6吨。数量不足或者超出都是很普通的事情。所以到期即关闭。而用数量作为判断条件，主要是用在离散制造业。因为工艺的水平问题，出现合格率的波动，造成额定的投入，而产出并不能正好满足要求。这种情况下，在接受允许的数量误差内，系统也可以为物料设置容差，实现自动关闭。比如标准件的容差可以设定在5%，而发动机的容差必须为0。自动关闭依靠系统的设定条件，而人工关闭，则更多的依靠计划员的经验。 3. 自动与人工关闭的对比自动关闭的方式可以减少计划员的工作量，尤其是在定单数量比较多的时候。但是，系统设定的条件未必符合企业的管理要求。比如定单晚了半个工作日，或者数量比容差略微高些，系统是死的，对这种模糊的逻辑是不能处理的。人工关闭的方式对计划员的依赖比较高，计划员的工作量相对比较大。但是，对于需要根据定单的执行情况，做出关闭判断和补救措施的功能，是系统无法替代的。所以，从计划管理和控制的角度，用人工审核关闭，比系统自动关闭，有更多的好处。因为系统关闭定单的时候，不会考虑其他的因素，而计划员可以。必须说的是，虽然我个人坚决支持人工关闭定单的方式，但是系统应该支持自动与人工关闭两种方式。

ERP选型，不要做“充气哈蟆” http://cio.it168.com/a2008/0901/202/000000202665.shtml 作者：IT168 Drate 【IT168 信息化】8月12日，正看着奥运会男篮中国对西班牙的激烈比赛时，电话响了，一位做鞋服行业ERP的朋友打电话告诉我，D皮具公司的ERP项目他终于签约了，这是他苦追了一年的项目。当然，这个项目朋友是赢下来了，但我们的中国男篮却是在加时赛惜败西班牙，真是可惜。记得是一年前，我帮这位朋友的忙，去帮他在一个项目中去售前的咨询，据说是这个客户非常难沟通，原因是这个客户(我们暂且称之为D公司吧)只对国际的ERP系统感兴趣，对于所有国内的ERP系统都不屑一顾，所以想让我过去帮忙沟通一下。是否能够说服他们的项目选型负责人转换一下观念，将视野放宽一些，将国内的一些ERP系统也纳入考察范围。而朋友那一次之所以有这么一个沟通的机会，是因为朋友公司还做了不少国内比较知名的鞋服企业ERP项目，有一些比较优秀客户案例。当然，让我过去帮着做一次售前的沟通，是因为我在国内较大型服装企业有过信息化的经历，也有在软件行业的工作经验，希望在这一点上可以寻求一个突破。对D公司的背景进行了一些了解时发现，该公司算是一家比较年轻的公司，只成立了三年左右，主要采用“虚拟经营”的模式，创建自有品牌，进行皮具产品的销售。而对于该公司为什么只把眼光放到国外的ERP系统上，对国内的ERP系统不屑一顾呢？这主要是因为该项目的选型负责人Y总，Y总的职位是营销总监，之前在某家大型服装企业工作，而这家服装企业用的是SAP的R3系统。可能也是这个工作背景，导致Y总认为，如果D公司要上ERP系统，非SAP、Oracle、微软、LAWSON之类的国外知名ERP系统不选了。在与D公司的项目负责人Y总进行沟通时，Y总说道：“我看中的是国际上知名的ERP系统，我们的选型方向也主要是这些系统。因为国外知名ERP软件公司具有良好的企业管理咨询能力，而且这些ERP系统有着一整套完善的销售预测与分析的功能，软件系统在功能上都大同小异，所以在分析这一块则是我更为看中的了。D公司是准备成长为一个国际型公司的，因此我们此时是要向国际知名品牌的管理看齐，我们也要在信息系统与国际一流品牌站在同一个高度。而这一切是国内软件公司做不到的。” 诚然，Y总的确指出了很多国内软件产品的软肋，目前很多国内的ERP系统是基于进销存系统，或者是基于财务系统扩展而来的，在软件系统架构上有着先天不足的问题。再者，中国的改革开放也不过30年，国内还没有成长出一批国际巨头型企业，自然国内软件公司在这些国内企业所积累的企业管理经验也谈不上先进，或者是就算有一些企业的管理经验，也谈不上是经过验证的成功经验。所以从上述角度来说，Y总的出发点还是非常好的。回到D公司的ERP项目上来，与Y总继续沟通得知，由于D公司成立的时间较短，目前约有100家专卖店，年销售额也只是刚过亿而已，即便在未来3年的时间里，D公司规模是有300家店，销售额应该是在3亿左右。同时，D公司的经营模式，主要采用了OEM采购、加盟特许经营与直营相结合的销售模式，基于D公司的这个业务现状，D公司目前阶段最需要的是一套业务运营系统，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、商品价格、VIP客户、门店POS及财务纳入到这个业务运营系统中。也就是说D公司最需要的是能够满足服装行业特点(如颜色、尺码二维编码)的分销系统，主要的业务重点是放在公司的三层管控体系上，即总部进销存、代理商进销存、门店进销存上。而根据D公司的项目预算，要实现100家专卖店的系统上线，软件系统的预算在50万左右。即便是考虑到公司未来三年的发展规划，300家店规模的系统应用，软件系统的预算也在100万左右。与Y总的沟通后，我认为D公司的相对合理需求是：一个符合服装行业特色的分销系统，能够管到公司总部及其100家专卖店，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、价格体系、VIP客户、门店POS及财务应收应付等业务管理起来，项目预算在一期投入则是在50—80万左右，未来三年内，该系统的投入不会超过150万。

成功规划SOA：完整的规划蓝图 http://cio.it168.com/a2008/0812/200/000000200301.shtml 作者：David Groves 【IT168 信息化】在本篇文章里，我将探讨“构成元素”、“项目与应用”以及“组织与管理”，说明如何将它们融入到你的长期项目规划中。长期SOA规划有效评估你的前进步伐可以让你在实践商业价值的道路上一旦偏离正轨能实时发现、及时矫正。接下来我们就要深入探讨这几个部份，说明“构成元素”、“项目与应用”以及“组织与管理”如何协助你进行长期SOA规画。构成元素(Building Blocks)：重复使用你的资产 SOA的成功有赖于实践重复使用的文化。SOA的构成元素是一些分自分散而能重新使用的服务与架构元素，可相互组合成复合式应用与服务基础架构。每一个构成元素实作出来后就会成为你整个SOA的功能目录中的一员。而随着目录愈来愈健全，未来的项目需要开发的新程序代码与服务基础架构就会愈来愈少，维护成本逐渐降低，而ROI也将稳定大幅成长。清楚定义出服务，并经常把它送进一个生产性IT布署计划中乃是SOA项目的成功关键。服务一般可用三项元素定义之： •服务实践：服务的实践包含实际程序代码、应用接口及其它可透过服务展现出来的功能。 •服务接口：服务接口具备一些标准化服务工具，可供使用者依据合约取用功能。 •服务合约：服务合约明订服务的用途、功能、限制及使用方式。安全条件、响应速度、传输量及可用性等合约细节也有举例说明。你的服务可以从现有应用中取得，也可以全新打造，不过无论哪一种方式你都面临同样的问题：该从哪一种服务实作起呢？以贵公司最基础的简单服务为佳，最好先从各业务单位通用的服务做起，再慢慢延伸到特定单位适用的功能。这种作法有助于你的同事逐渐适应组合、重复使用服务的作业方式，而不会一开始就被一堆复杂工作所困。同样地，你也应该从技术难度较低的服务做起，然后渐次挑战更高难度的类别。最先建立的基础架构服务像是登入、稽核、错误处理（error handling）等类似功能。项目与应用(Projects and Applications)：实践你的SOA蓝图服务蓝图可从找出贵公司目前可用的IT项目与功能着手。接着，企业再把能完备此一架构与具有业务价值的个别项目开发出来并排定优先级。第一步是检视既有应用与项目的状况，决定哪些功能可以重复利用。完全无法运用到其它应用，或是还在开发中的项目则先放在一旁。以下信息请务必要搜集到： •现有应用功能、服务与依存关系 •既有服务的细致度与能力 •现有应用与预定或开发中的项目的依存关系，以及相关开发与维护挑战 •目前通用服务的使用状况 •与应用开发相关的成本及其它测量值／测量标准 •应用所存取与传递的信息 •应用程序中所有到的数据模型、转换（transformation）及转译（translation） •应用所牵涉到的工作流（workflow）及流程流 •服务的使用，像是单一签入（single sign-on）、登入、错误与例外处理、监控与通知 •服务层级协议（service-level agreement）、服务质量与非功能性的相关业务信息 •目前正在执行的里程碑（milestone）与较急迫的项目时程的细节搜集到这些资料可以帮助你清楚掌握现有项目及应用状况，进而找出共通功能。组织与管理(Organization and Governance)：设定预期目标配置SOA需要对贵公司员工作业文化做些改变。IT功能／部门间必须建立起更密切的协同以便大家都能一同参与实现业务价值的工作，而不只是由一个单位部门一肩挑。本领域有两大主题。第一是必须提供充份教育，让成员们不只清楚SOA的技术面相，也能了解文化变革的必要。这些关键讯息若没能确实传达，将来也必然无法确实实践。第二，“组织与管理”的宗旨是把导入SOA视为一项企业变革计划，而非只是带入最新潮的技术而已。争取高层主管的同意与长期支持有助于公司内跨部门合作，让你有确保大家遵循及宣扬理念的“尚方宝剑”。不同公司基于企业成熟度与经营方针的差异，建立“组织与管理”的方法也有所不同。中央化、由上而下管理的组织最有利于初期导入SOA，接着依次是联邦或半联邦的治理方式，最后是地方自治式的阶层组织。中央化组织对结构、资金筹措、营过程及工具、标准、技能变革管理以及指导方针有全面而深入的掌握。它也有助于决定、执行与强化以下SOA FAQ（这里只是列举）的相关流程： •系统的定义与修改由谁负责？ •有权存取服务？ •我们该提供怎样的服务质量？ •谁要负担服务的建置费用？ •由谁负担服务基础架构的费用？ •服务的相互依存性应如何管理？ •如何把服务对外公开？ •SOA成不成功应如何测量？最后，“组织与管理”的功能可确保你SOA计划的进程，以及它所实现的业务价值可以被测量出来。如果没有达到该有的水平，则贵公司就可采取成本效益的修正措施了。总结本文着重探讨长期规划，说明SOA要成功，必须将“软件重复使用”的观念落实到制度层面加以管理，也必须了解分析现有IT项目对搜集通用功能的重要性，以及“组织与管理”模型该如何建立。

客户真的需要SOA吗？ http://cio.it168.com/a2008/0813/200/000000200450.shtml 作者：Michael Liebow 【IT168 信息化】 2005年才刚开始，面向服务架构SOA就已经具有成为年度热门话题。那时候，产业界的博学之士已思索各式各样的问题，并提出种种预测。2005年会是SOA窜红的年头吗？今年会是客户采用SOA的年头吗？SOA会是这一年众人最津津乐道的名词吗？会不会也变成最夸大不实的名词呢？而我当时想：客户真的需要SOA吗？所有关于SOA的讨论几乎都集中在弹性、把应用程序拆解成服务、模块化、再利用、可得性提高以及服务的管理上。SOA可切割、执行任何你交办的任务，而且做得更快、更有效率，成本也比以往用过的其它方法来得低廉。这一切究竟有何意义？这些讨论通常都是空论，未触及企业真正需要因应的实际商业问题或商机。这种情况可能导致SOA陷入只为使用技术而使用技术的危险。上一回这种情况发生时，造成景气衰颓，现在信息工业好不容易才走出不景气、开始复苏。有没有客户说，他们最担心的是无法凭应用程序打造服务？这种客户我倒没见过。环绕SOA的讨论忽略了客户今天真正需要解决的实际商业问题。电信公司和无线服务提供者担心顾客流失。制药公司日以继夜研发救命的新药，设法让药品快一点上市。医院希望病历能够时时更新，好让医师在紧要关头需要查阅病历时俯拾即得。我们需要展开不同类型的讨论。这种讨论的重点必须是：解决实际商业问题，对协助客户转型到能迅速响应市场环境变迁的随需（On Demand）业务，究竟有多重要。SOA可协助达此目标，凭仗的是提供一个可互通的、可调适的和有弹性的产业标准架构，但最重要的则是与商业紧密相连。几乎任一种产业标准运用成功的论点，对SOA来说都适用。标准让企业更容易做生意，而且产生规模效率。对SOA可能衍生的利益一无所知的商业领袖，可能在市场上失去竞争优势，被更灵活、懂得善用这种强大新兴技术的竞争对手超越。SOA提供的商业价值极大，分析师预期，短短两年之后，企业为了取得SOA带来的利益，将在软件与服务上投资210亿美元。 SOA被策略性地摆在商业与科技交接处的中心，好让企业能迅速适应瞬息万变的环境。SOA让IT部门跟上商业任务的脚步，作法是从基本的应用程序与IT系统中萃取商业流程，并加以自动化。把商业流程自IT分离出来，会产生极大的商业弹性，让企业领导者加强控制公司内部的交易，以及公司与商业伙伴、供货商乃至于顾客的交易。几乎每家公司内部的每个商业流程都与科技有关联。有了SOA，一个组织即可对员工、顾客和商业伙伴提供服务，无须像从前的专属方案那般投入大量的时间与金钱。因为人人都依循同一套标准，企业就能够快速反应、弹性应变而且具有竞争力。横跨整个企业部署SOA，会释出IT资源，有助于确保科技投资集中在能够带动业绩成长的核心功能。客户着手建构SOA时，必须根据业务的需求而行。务必发展出一套详细的计划，认清公司为支持改良式商业流程所需要发展或加入的服务为何，并订定优先级。一家公司——或更明确地说，一个IT部门——不能只是凭空猜测哪些服务可带来最大的附加价值，必须有一套系统性的作法，始能发展出一份部署服务导向架构的蓝图。这种作法有助于确定依商业流程模型订定的目标得以确实落实，并以有效率的方式产生最大的成效。横跨整个企业部署SOA，会释出IT资源，有助于确保科技投资集中在能够带动业绩成长的核心功能。回到我刚开始的问题，我怀疑在未来我会碰到任何一个主动要求非SOA不可的客户。 SOA是一份蓝图，是一种达到目标的手段。客户需要的是弹性，以便把营收扩大到极至、提供更好的客户服务、降低成本，并协助符合法令的规定。SOA正是协助他们达到那些目标的一种产业标准。

SAP芮祥麟：寻找中国软件业的蓝海 http://cio.it168.com/a2008/0814/200/000000200660.shtml 作者：张琳【IT168 信息化】90年代初的时候，也许把欧美80年代流行的软件拿到中国来，就会受到中国客户的欢迎。但是，随着中国经济的蓬勃发展，中国客户的需求也正经历一个加速增长的过程。现在，十年前国际市场上的软件产品已经远远不能满足中国客户的需要。作为一家全球性管理软件厂商，SAP的产品和技术不仅直接影响着上万家企业日常运营与管理，其经过多年拼杀积累下来的成功经验更值得中国这样一个软件业的新兴市场借鉴。尽管自主创新早已成为我国各个产业的方针指导，但被夹在生存与创新夹缝中的国内企业，如何与现实和未来进行博弈则仍将是一个长期难题。作为SAP中国研究院总裁的芮祥麟近期表示，“专心于技术研发将有助于国内软件企业长期发展”的言论受到多方重视。在接受本站专访时，芮先生专门针对国内软件产业的自主创新与未来发展进一步提出了自己想法。　作者：您应该是九十年代SAP派到中国来的第一人，请问您怎样看待中国软件业过去十余年来的发展以及目前的现状？芮祥麟：1994年我到中国的时候，中国的软件业尚在萌芽时期。经过这十几年来的艰苦创业，我非常高兴地看到，中国本土一批软件企业，如用友、金碟、东软等，都已经从小企业发展成为几千人的大型软件公司，并拥有了自己的核心技术及产品。从市场和客户需求的角度而言，我个人的体会是，90年代初的时候，也许把欧美80年代流行的软件拿到中国来，就会受到中国客户的欢迎。但是，随着中国经济的蓬勃发展，中国客户的需求也正经历一个加速增长的过程。现在，十年前国际市场上的软件产品已经远远不能满足中国客户的需要。可以说，中国客户的需求与世界市场的差距正在快速缩短。我们把TechEd（技术大会）引进中国也是想帮助中国的客户和合作伙伴能够与全世界的SAP生态圈保持同步。在这种大背景下，中国软件产业如果能够依托本土市场的资源和优势，抓住机遇，进行自主创新和产品优化，并找到自己的蓝海，成为未来的软件强国是指日可待的。当然，为了取得市场成功，一些软件厂商进行概念炒作也可以理解，但是缩小概念与产品的差距，保证研发工作能够实现那些新概念的美好承诺是更为紧迫和重要的。以SAP为例，从2002年开始，我们就已经在SOA领域投入了天文数字的资金，经过数千位优秀软件工程师五年的努力，直至2007年底才推出第一款SOA产品。时至今日，SAP也仍处于对SOA和SaaS这些新概念的初步实践阶段。我相信，国内领先软件企业也必定经历过同样艰难的孕育和摸索过程才有了自己的产品。同时，在新老技术架构的转变中，我们还必须从客户角度出发，本着踏实稳健的发展态度，帮助客户平稳的过渡到新的架构上来，我认为，这部分也是最为艰难而漫长的。作者：您去年出版了一本题为《从中国制造到中国创造》的书。请问您撰写该书的初衷是什么？芮祥麟：由于SAP在企业管理软件方面的市场知名度，近些年来，中央及各省市的官员经常会邀请我去演讲。他们所关心的话题都集中在如何让中国软件业踏上自主创新的道路。从目前中国软件业的现状来看，很多小公司并无核心技术，而主要是为国外大型软件企业提供一些咨询和外包服务。如何让中国软件产业从这种纷乱的现状中成长为一个强大而集中的产业，孕育出能够从事完整创新的自主型产业，这是过去几年中我一直在思考的问题。另一方面，作为一家全球性的大型软件企业，SAP在中国设立研究院，其目的不只是做一些本土化工作，而是已经把一些最关键的技术，比如中小企业管理软件的研发工作放到中国本土来。因此，从技术含量、研发流程到人才管理，SAP中国研究院都已经积累了一些切实的经验体会，而且非常愿意与本土软件业的同仁分享。就我个人而言，我也是一名中国人，一个软件从业者，能够以己微薄之力为本土软件业的发展做出一点贡献，有朝一日看到中国软件产业能够日渐强大起来一直是我的一个梦想，撰写这本书的目的就是为了能够更加全面地把我个人对软件行业的一些认识与诸位分享，希望能对中国软件业走上自主创新之路提供一些参考，也更希望SAP中国研究院能够在其中起到抛砖引玉的作用，帮助国内厂商朝着自主创新的道路迈进。我们真心希望中国本土能够孕育出一批优秀的全球性的软件公司。

防止随意商品编码让ERP“神经错乱” http://cio.it168.com/a2008/0825/201/000000201673.shtml 作者：IT168 Drate 【IT168 信息化】ERP系统的实施，有一个形象的说法是：三分软件、七分实施，十二分数据。还有另一个说法是：垃圾进，垃圾出。这两种说法，都对数据提出了要求，ERP系统主要是管理企业的资源，所有这些资源在系统中都是以数据形式体现的，所以在ERP项目中，数据的重要性怎么说都不为过。对于数据的要求，大概可以理解为准确性、及时性、完整性这三方面的要求。而对于数据大概可以分为静态数据(如编码规则、期初库存、期初科目、员工、客户、供应商等不常变化的数据)，还有就是动态数据(出库单、入库单、采购单、销售单等业务单据)。在一个项目的实施中，由于静态数据不常修改，而且会被动态数据大量引用，因此对于静态数据的准确性要求往往就会大于动态数据。在我最近的一个项目实施中，就碰到了一个让企业非常犯难的事情：他们的静态数据出问题了，在我接到企业的IT经理给我的第一句话就是“童大哥，我们的ERP系统神经错乱了，你有空过来帮我看看吗？”，这一句话，倒是吓了我一跳，ERP系统也能“神经错乱”，岂不是怪哉？那具体的情况是怎么样的呢？问题描述 B公司是一家男装企业，由于服装企业的信息化是一个非常有行业特色的，光从企业的商品编码来说，就有二维或三维编码的问题：如B公司的商品编码就定义为：品牌(1位) +款式(5位)+颜色(3位) +规格(2位)。总共为11位的编码，其中以品牌、款式(包括面料)为基础，再加上颜色、规格这两个维度，组成一个二维表，如下图所示：贴子相关图片:

CIO把老板“拖”到信息化中的“三板斧” http://cio.it168.com/a2008/0829/202/000000202308.shtml 作者：IT168 华哥【IT168 信息化】众所周知，很多信息化项目，如企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）都是一把手工程。这些项目，若没有一把手的鼎力支持，则如老牛拉车，项目很难前进。但是，在实际工作中，企业一把手往往没有认识到他在这个信息化项目中所起到的作用。遇到这种情况，企业的CIO该如何做呢？笔者在实际工作中，也会遇到类似的情形。下面笔者把自己处理这方面事情的经验向大家分享，或许，大家也能够从这里受到一些启发。第一招：摸准老板的心态不同的老板有时候上信息化项目的心态是不同的。为此，我们作为企业信息化项目的总设计师，就需要掌握老板的心态，如此的话，才能把事情做到位，做到他们的心坎里去。如有一次，我们企业因一个客户的要求，要上一个EDI订单系统，也就是一个电子下单系统。在部署这个信息化项目的时候，笔者就犯了一个错误，没有充分理解老板的心态，结果到处碰壁。那时，这个客户要求我们必须有这个系统，否则的话，他们就不给我们订单。其实，那时候，老板的想法就很简单，只要为这个客户服务就可以了，至少在当前，必须先满足这个客户的需求，其他的客户以后再说。但是，我在部署这个项目的时候，却想一步到位。像个傻瓜似的，去寻找电子订单系统的通用模型，去收集各个客户的需求，还想着如何跟现有的ERP系统紧密结合起来。但是，我在做这些工作的时候，没有得到老板在内的其他员工的积极响应。结果呢，花了很多时间在前期的需求调研与项目设计上，而与老板的意图也越来越远。最后，老板下了死命令，让我在半个月之内为这个客户设计好这个系统，否则的话，企业将失去这个客户。此时，我才知道，我走错了方向，没有弄清楚老板的意图，从而跟他越来越远。我马上调整了方向，不再考虑那么多复杂的情况，如不考虑其他客户的需求，也不考虑怎么跟ERP系统结合，直接在公司的网站上为这个客户设计了一个表单，用来进行电子下单；然后公司业务部门直接在后台可以把订单导到EXCLE中；再输入到ERP系统中去。完成这个项目，大概只需要一个星期的时间。这个项目方案马上得到了老板的认同。他亲自发话，业务部门在这个星期之内，所有的工作都要放一放，要配合我做好这个项目的部署。这件事情给我一个教训，大部分时候，并不是说老板没有跟你站在同一条战线上，而是我们没有摸清楚老板的真实意图。其实，确切的说，不是老板跟我们站在同一条战线上，而是应该我们跟老板站在一条线上才对。我们在负责信息化项目的时候，一定要弄清楚老板的真实意图，如此的话，我们所做的工作才能够得到他们的肯定。若我们不能够做到这一点的话，我们的很多工作都是在做白用功，最后只会得到一个“竹篮子打水一场空”的结果。第二招：把项目塑造成老板的业绩工程笔者曾在多家企业中担当过项目负责人的角色，我发现了一个有趣的现象。那些比较喜欢炫耀的领导，在他的带动下，企业从上到下都会对这个信息化项目非常的重视。相反，那些不喜欢说夸耀、那些默默无闻的实干家的企业，反而没有那种很浓厚的信息化项目发氛围。这到底是怎么回事情呢？原来，那些喜欢炫耀的领导，会在各种场合起到这个信息化项目，就好像实现信息化管理是一件无尚光荣的事情。他们把信息化管理项目当作了他们自己的政绩工程，当作企业华丽的外套，所以，企业老板就会在各种场合中，如客户拜访时，不停的炫耀的这个信息化管理系统。在他的影响下，企业从上到下就会形成一给非常浓厚的信息化管理的氛围，这对于信息化项目的推进时非常有作用的。如笔者以前服务过一家企业。这家企业的老板农民出身，初中都没毕业，所以，对于信息化管理，没有多深的认识。但是，这个老板却很喜欢炫耀。每到客户来参观的时候，就会带领客户，去参观我们的库存管理系统。其实，是一个ERP系统，我们是分开来实施，先上了进销存模块。每个客户来公司考察的时候，老板都会带他们去看这个系统。在老板的心中，这个信息化管理系统已经成为了企业炫耀的资本，企业管理水平的一个标志性建筑。真是在老板这种意识的影响下，使得公司的ERP项目小组感到了压力。所谓期望越大，失望越大。老板对这个信息化项目抱有这么大的期望，若最后失败的话，则对于老板来说，就是一个笑话，那么整个企业的领导层也就没有好日子过了。所以，整个信息化项目小组都开足了马力，积极的为这个项目而努力，即使加班的话，也很少听到有人抱怨。

未来对ERP的生产制造模块需求最迫切 http://cio.it168.com/a2008/0829/202/000000202412.shtml 作者：IT168.com 【IT168 信息化】从用户需求角度来看，中国制造企业大约有135万家左右。其中，大型企业大约有2000家，中型企业有3.4万家，小型企业共有131万户，制造行业是ERP的主要需求领域。中国制造业存在几个主要的特征是：第一是劳动生产率比较低；第二是产品以低端为主，附加价值不高；第三是产业结构不合理。近两年国内制造型企业又面临新的考验，主要原因是国际竞争压力在不断增加，近两年原材料价格不断上涨，人民币不断升值，导致企业的生存环境不断恶化，如何有效的控制成本，增加产品的附加值已成为当务之急。尤其是越来越多的中小型制造企业把实施ERP系统作为有效改善以上问题的主要手段，因此它们对ERP系统越来越重视，尤其是其中的生产制造环节。从前几年的ERP市场应用来看，多数制造型企业在ERP厂商的主导下首先应用了财务和进销存等管理模块，然而随着ERP应用的逐步成熟，制造企业不仅需要运用ERP对财务、采购、销售等环节进行信息化管理，还需要对其他业务环节采用相应的手段，那么从目前和未来发展来看，企业更需要对哪个业务环节进行信息化管理呢？计世资讯（CCW Research）对制造企业进行了深入研究，发现虽然企业在生产经营管理过程中面临的问题是多方面的，但解决不同环节难题的迫切程度存在很大差距。首先，不同的制造细分行业在生产流程、技术上存在很大的差异；其次在企业的整个业务流程中生产制造环节相对复杂。正是由于上述两点问题，企业用户需要在生产制造环节具备强有力的管理手段和管理能力，但是由于行业差异大、企业生产的个性化特点强等现实因素，目前市场现有的ERP产品从总体上看在满足用户需求上存在不足，不如其他模块产品。生产制造模块成为ERP厂商提升系统价值的重要方向从ERP提供商的角度来看，国内众多ERP厂商起源于财务软件，因此它们产品同质化严重，如何提升自己产品的价值是扩大市场份额，取得有利竞争地位的重要手段。前几年国内各行业对ERP的需求程度还不是很高，尤其是企业在初始阶段只上几个模块，主要集中在财务、进销存等方面，随着企业信息化的深入，必然会提出更高的需求，而生产制造是制造企业的核心业务环节、是企业用户提出需求最集中的地方，这方面也是国内管理软件厂商的短板，因此国内的ERP提供商对生产制造模块也越来越关注。随着这几年ERP厂商的不断沉淀，在生产制造方面产品的成熟度正在不断提升，并且已有部分品牌的产品在这一领域开始获得了用户越来越广泛的认可，形成了相对的领先优势，这些都说明生产制造ERP市场将成为未来需求的主流细分领域。因此，计世资讯（CCW Research）认为，ERP的生产制造模块是用户目前和未来需求最迫切的产品，包含生产制造模块的ERP系统是制造企业未来几年的重要需求方向。同时，随着当前制造各行业中型企业正在逐步发展壮大、同时细分行业中的大型企业已经初步实现了ERP的普及应用，他们不仅采购了ERP中生产制造模块，而且已经开始或准备进一步投资CRM、MES、BI、PDM等扩展应用，这也刺激和推动着行业内的中型企业开始更多的投资建设ERP这一管理系统中的关键应用，而且由于对信息化工具可以有效降低成本共识的普遍达成，促进了生产制造ERP的快速增长。 2007年在电子、汽车零配件、制药、机械等行业竞争日益激烈、成本压力非常明显、中小型企业普遍意识到进行信息化管理是降低成本、提高生产力的最直接、最有效的方法，因为行业内的大型企业部分已经都通过成功实施ERP等应用管理系统提升了企业竞争力，因此形成了不上ERP、尤其是生产制造ERP、不进行信息化，就会被行业竞争所淘汰的环境，因此中型企业应用ERP的意识明显提升，正在向普及应用的方向发展。

制造业ERP本土品牌全面提速 http://cio.it168.com/a2008/0829/202/000000202415.shtml 作者：it168 【IT168 信息化】从国内生产制造ERP品牌知名度调研情况显示，在国内本土厂商中，神州数码、用友、金蝶、占有领先优势,国外厂商中SAP、ORACLE处于领先，国内厂商在中小企业中的品牌认知度明显拥有优势，国外品牌主要覆盖大型企业。图表 8 中国生产制造ERP品牌知名度分析图贴子相关图片:

制造业ERP本土品牌三足鼎立 http://cio.it168.com/a2008/0829/202/000000202424.shtml 作者：it168 【IT168 信息化】2007年中国生产制造ERP通用型产品市场规模为17.7亿元，参与该市场竞争的厂商包括SAP、ORACLE、infor等国际厂商、也有神州数码、用友、金蝶、浪潮等国内厂商。在所有品牌中，排在前三名的品牌分别是SAP、神州数码和Oracle，他们的市场占有率分别为23.4%、14.1%、11.5%。在国内品牌中，排在前三位的分别是：神州数码、用友和金蝶。图表 7 2007年中国生产制造ERP市场占有率分析图贴子相关图片:

一个杜邦：第三个世纪的协作技术创新 http://cio.it168.com/a2008/0901/202/000000202546.shtml 作者：IT168 潘春燕编译【IT168 信息化】杜邦称得上是精通协作这门技术的一家大公司。杜邦是世界上规模最大、最具活力和创新精神的科学公司之一。杜邦拥有6万多名员工，分布在70个国家，隶属五大事业部的20个业务部门，负责开发及生产各行各业所需的产品：营养、建筑、衣服、电子、运输以及安全等行业。杜邦旗下的一些品牌都是家喻户晓的工业和民用品牌，比如特富龙®（Teflon®）、凯夫拉尔®（Kevlar®）、特卫强®（Tyvek®）和先锋®（Pioneer®）等品牌系列。贴子相关图片:

ERP系统的需求分析模式 http://cio.it168.com/a2008/0725/198/000000198594.shtml 作者：玩ERP 【IT168 信息化】ERP软件的实施过程,是一个不断满足客户需求的过程,新需求不断被发现,客户对软件公司的要求也越来越高,很多软件公司被客户的需求推着走,最终因为技术方面或服务能力等因素的影响,而落入二次开发泥潭,时间一长,双方都很疲惫. 问题在哪里呢?问题在于软件公司对客户需求的分析缺乏预见性和系统性. 需求分析有两种模式,一种是调查式,一种是模型式. 调查式的需求分析是指开发方的分析人员,对客户进行访谈,记录访谈中出现的问题,由于访谈的对象有限,因此实际上遗漏了很多没谈到的需求,加之被访人员对业务的熟悉程度不一,因此,调查式需求分析存在前后需求不一致,经常变更,受被访人员的影响,根据这些调查结果而作出的需求分析报告,可能有所遗漏,或者过于零乱. 模型式的需求分析是指开发人员针对客户的主要业务,先建立分析模型,根据模型参数的变化,判断出客户可能的需求,并对模型的各个方面进行设想和预言,从而形成初步的但比较完整的需求报告,然后再访谈客户,跟客户讨论需求的必要性,因为设想的某些需求并不是客户需要的,或者是没有意义的,这样最后形成一个完整的需求分析报告. 实际上,目前多数软件公司是选择使用调查式需求分析模式,原因在于公司缺乏可以指导需求分析的模型,也缺乏有经验的分析师,为了赶进度,不得不采取这样的方式,从ERP实施成功率低下的情况看,这种模式的弊端是显而易见的,软件公司经常落入客户需求不断增加和变更的泥潭中。

客服SOA案例：实践SOA关键是建立共享业务模块 http://cio.it168.com/a2008/0729/198/000000198956.shtml 作者：IT168 赵建凯（综合编辑）【IT168 信息化】为了因满足客服系统MyUMC的再造需求，半导体制造业者联华电子决定展开SOA的先导测试，验证是否可以实践SOA所诉求的共享业务模块。经过3个多月的概念验证后，联华电子决定扩大规模，并且计划把客服系统转换成SOA架构，不过由于现阶段还在进行相关的项目规划，因此，不论是项目范围或是即将导入哪些工具、方法论一切仍未拍板定案。 SOA的门坎不低，没有IT服务厂商说的简单事实上，面对一个新兴科技的崛起，概念验证仍旧是发展初期必经的过程。对于绝大多数的企业来说，SOA的观念虽然已经相当熟稔，但要如何实践仍是第一次，联华电子资讯工程部部长张顺德有感而发地说：“实践SOA其实是有门坎的，不论是技术面、开发面或是方法论都有不同的挑战，并不像信息厂商说的那样简单。” 不过，对于联电来说，SOA如果真的可以实践出来，也将为联电带来更高的价值。因为过去传统的开发方式，是比较以技术导向的做法，SOA则是从更宽广的角度切入。这个变化将使得管理者、开发人员以及使用者等不同层的人，能有更完整的想法。张顺德表示，联电其实从很久以前就开始关注SOA的发展，但是2/3年前SOA才正在萌芽，信息服务厂商虽然可以把SOA的观念讲得天花乱坠，但就是看不出来具体实践的方法在哪里。近来，则慢慢有了改善，各个信息服务厂商似乎也都可以说出一套方法。 “对于联电而言，这个时候开始实作SOA，其实是顺势而为。”张顺德说，联电本来就有一套自己的方法论，即SDP（Solution Developer Platform）。SDP是开发应用系统必须遵循的标准流程，但是与SOA着重的面向与思维逻辑不同，SDP比较偏重技术面。IT只是一个支持的角色，SOA则是强调业务服务流程，如果两者之间可以结合，对于联电会是一件好事。以联电的项目来说，虽然是基于客服系统MyUMC的再造需求，但是在过去几个月的概念验证阶段，只有专注在工厂生产信息提供这个环节。“概念验证阶段的评估关键，主要是想知道共享业务模块的做法是否真的具有可行性”，张顺德表示，过去2、3个人就能负责一个应用系统开发，一个公司里面可能同时有很多不同的开发团队在开发类似的功能，重复开发除了造成资源浪费以外，也很容易导致系统应用复杂化的问题。 SOA实践的关键，是能否建立共享业务模块根据项目的结果来看，SOA确实是可行的，目前联电的下一步仍在规划中，其中包括与SOA相关的技术、工具、方法论以及商业流程检验，都必须面面俱到的评估。张顺德说：“目前联电并没有局限于SOA的应用范围，也没有明确的步骤或是时间表。” 不过，可以确定的是，联电在做完项目后，内部的信息人员都已经能够认同SOA，而不像过去普遍存疑的态度，张顺德说：这就是项目的效益之一，毕竟过去只是听别人在说SOA，但是否真的可行，必须眼见为凭才能服气，“真正关键在于共享业务模块的建立，因为有了共享模块的基础，后续的应用系统开发才会快。”

SOA，不要你的概念，要成功案例！ http://cio.it168.com/a2008/0730/198/000000198996.shtml 作者：IT168 赵建凯【IT168 信息化】没错，这里要谈的还是SOA。但是，不想再用“假大空”的话来说它。 SOA的这种理念在上世纪70/80年代就有了，其原型是CORBA（Common Object Request Broker Architecture，通用对象请求代理架构），限于软件技术和产品的局限性，一直处于被谈论的境态。在1996年，有Gartner给出了SOA的具体定义。2002年12月份，又是Gartner给出了“指导性意见”说SOA是“现代应用开发领域最重要的课题”。2005年前后，各IT厂商风起潮涌般的争相提出自己的SOA理念、产品，以及所谓的解决方案。可是，企业接受这些东西吗？曾经采访过的国内一家大型企业的CIO直言：不采用SOA，也把企业内部的IT架构搭建和管理的很好很完美。现在，是SOA落地的时候，但它似乎是“遇土而入”，企业找不到成功的案例。SOA似乎成了IT界的一个“圣杯”，人们现在明白喝了“圣杯”里的水可以使自己的IT架构驱除病魔，永葆健壮，可是有谁喝到过“圣水”，或者说，有谁真正看到过“圣杯”？对于部分企业来说，试着实践SOA已经是刻不容缓的事情。但是对于有的企业来说，仍有许多还要再等等的理由。一方面是因为还看不到成功案例，另一方面则是因为市场过于混乱，以致于有意愿尝试的企业，决定凭借自己的经验来实践SOA，而意愿相对低落的企业则选择持续观望。除此之外，包括SOA实施顾问还需要时间来养成、SOA成效难以评估，以及SOA方法论还在演变都是影响市场发展的关键因素。先期导入者必须对系统架构有充分的掌握度事实上，SOA在市场的发展，过去几年都还是处于市场“教育”阶段，一直到去年下半那年才逐渐有概念验证的项目出现。目前为止，仍旧没有任何一家IT服务厂商真正拿得出成功案例。关键在于先期实践者对于IT服务厂商的不信赖，而IT服务厂商的顾问又必须仰赖项目经验得以养成。对此，IBM、BEA（已经被甲骨文收购）、微软以及甲骨文（Oracle）等都纷纷表示，顾问的养成固然需要依赖项目经验累积，但是在此之前，各个公司内部都有一套培养的方法，其中，除了来自国外的项目经验技术转移之外，各个IT服务厂商也会定期把顾问送到国外培训。然而，即便如此，市场调查机构IDC企业应用研究经理曹永晖毫不讳言地指出：“SOA顾问的养成会比ERP还要难”，因为SOA的复杂度不仅具有产业差异，甚至就连每一个公司的SOA都会有所不同，相关的顾问除了需要产业经验以外，也必须经过多个项目的历练，才能针对不同企业的系统与流程做出适当的判断。除此之外，SOA成效难以评估也是另一个让企业迟疑的原因。根据目前已经投入SOA的企业来看，大多是因为已经有具体的目标想要改善，例如：缩短应用系统的开发时间，进而达到实时响应市场需求（Time to Market）的目的等，因此这些企业大多是亟想验证SOA可行性的一群。一般来说，验证之后就会进入真正的实践阶段，其中甚至很少看到企业具体评估SOA的效益。从局部开始慢慢扩大导入范围，才能快速展现SOA效益企业为了快速掌握SOA的经验与效益，现阶段大多会采取局部导入的做法，这样不仅可以降低风险，也可以快速展现SOA所带来的效益。对于许多大型企业来说，即使非常认同SOA、也有实作经验，都不可能因为要SOA就大幅翻新系统架构，除非正好有这个计划。值得一提的是，有一些大型企业过去为了加速系统开发的时间，对于不熟悉的应用或是超过既有人力负担的需求，都会透过外包开发的方式完成。长期下来，这些企业的IT人员可能会逐渐偏重业务分析，进而无法充分掌握系统架构。而类似于这样的情况，也会影响到该企业对于SOA的实践能力，所需要的摸索时间也会变得更长，因为SOA不只是应用开发层面的问题，更深的意义在于系统架构的转变。如果企业本身无法充分掌握相关技术或是系统架构，不仅容易被IT服务厂商牵着鼻子走，也容易陷入产品面的功能比较。然而，SOA并非一定要透过新的工具才能实践出来，重要的是，系统的沟通接口要遵循开放标准，才能真正达到SOA松散耦合的诉求。关于SOA不可不知的8件事 1. 不要只是为了SOA而SOA，进而陷入追寻新科技的无限循环。 2. 实践SOA的人力与时间成本，将会随着应用范围扩大而增加，一般来说可能会增加20％～30％左右。 3. 对于才刚刚在市场迈入实践阶段的SOA，概念验证仍是必要的做法。 4. 不是每一种应用系统都适合SOA，衡量的关键在于系统与业务之间的关连性。 5. 为了避免业务模式改变，共享业务模块的建模时间，最好不要超过6～8周。 6. 共享业务模块切割出来之后，必须保持后续调整的弹性，才能针对不同阶段的需求，达到共享业务模块最佳化。 7. 开始实践SOA之前，最好先厘清系统架构，才能避免被牵着走的情况发生。 8. 从局部开始慢慢扩大SOA的范围，除了可以降低风险，也可以快速展现效果。【相关案例文章】《医院SOA案例：只要SOA可行，就用！》《银行SOA案例：解决重复开发的问题》《客服SOA案例：实践SOA关键是建立共享业务模块》

论CIO不能与之共事的几类人 http://cio.it168.com/a2008/0811/200/000000200089.shtml 作者：IT168 华哥【IT168 信息化】我在CIO这个岗位上也有不少年头了，与我共事过的IT方面的人才也有不少。有些跟我现在还保持着很好的关系，但也有一些被我炒鱿鱼而怨恨在心的。今天我就谈谈，我跟那几类IT方面的人才难以共事。或许，这只是我个人的观点，不能算是大部分CIO们的观点。第一类：不懂得知识分享的人有一次我的一个子公司要实施一个PDM项目。那时，由于我分不开身，我就委派办公室的一名员工负责追踪这个项目。但是这个项目实施后，他让我很失望。不是说这个项目做的不好，而是因为一个项目下来，他不愿意把关于这个项目的有关知识共享出来。如这个项目实施过程中遇到的问题及具体的解决方案，再如在项目实施过程中的一些操作技巧；在后来项目的具体维护过程中的发生的问题及解决方法等等，都不愿意共享出来。我催促过好几次，让起把相关的文档整理出来，但是，都没有见到回音。其实，他的想法我很了解。他想凭借这个项目当作自己涨薪资的资本。但是，我不是那种容易受到威胁的人。在以后的维护工作中，我特意找了个应届毕业生，借口让他带他一下。然后，我让这个应届毕业生学习这个项目的运作及日常的维护，大半年下来，应届毕业生在这方面也学了八九不离十。果然不出我所料，后来这个IT人员就以这个项目为借口像我及公司提出了涨薪资的要求。本来，若他能够听从我的意见，把自己在PDM项目中学到的知识共享出来，我支持他的薪资要求。但是，现在他以这个项目为要挟，那么我当然不会卖帐。我不能让其在公司里带头养成这个风气，不然，我以后怎么管其他人。我们做CIO的，毕竟不是全才。而信息化项目牵涉的范围又很广，我们在大部分时候，对于信息化项目都不能亲力亲为，而只能够委派其他人员帮我们进行监督。此时，我们就需要我们所派出去的人，能够懂得知识分享。如此的话，我们就不用担心某个职员凭借某个项目为要挟，作为跟公司谈判的资本。我个人认为，这种员工我们CIO是很忌讳的。因为这种员工其不是再向公司施加压力，而是在向我们CIO施加压力。我认识一家ERP产品公司的CIO，其也有跟我类似的感受。其下面有一个ERP产品售后服务部门，大该有几十号人。他们的具体职责就是回答客户在ERP产品使用过程中遇到的问题。他们有一个知识管理平台，用户提到的问题都会被登记在这个平台中，然后具体解决问题的人，等问题解决完成后，必须写一个解决方案，附在后面。这么做的好处就是其他员工若遇到类似的问题的话，就马上可以从这个平台上找到相关的答案，从而提高客户问题响应的能力，提高客户满意度。所以，在这个部门的员工，很重要的一个品质就是知识的共享。因为这个部门的员工，要把自己所解决的每个问题所积累的知识，都无私的奉献出来。在实际工作中，他也狠心的开掉过很多不懂得知识分享的人。所以，不懂得知识分享的人，特别是哪些想假借自己掌握的知识作为要挟，跟我，跟公司讨价还价的员工，不受我们的欢迎。我想，也不受大部分管理人员的欢迎。第二类：不懂得尊敬原单位的人还有一种人，我特别的反感。有一次我公司需要一个网络硬件管理人员，我面试了几个人。其中有一位，给我的印象比较深刻。他的在硬件上面的专业知识比较过硬，但是，最后我仍然没有录用他。为什么呢？因为我问他为什么离开原来的单位的时候，他就开始抱怨，说原来的公司对他怎么怎么不好，原来的领导怎么给他穿小鞋。一听到这里，我就把这个人排除了。很简单，当下次他离开我们的公司的时候，我不能保证他以后会不会再另外的人面前说我的不好。其实，企业是你在社会上的另外一个课堂，另外一个老师。俗话说，一日为师，终身为父，即使你对原有的单位有多少的不满，你也不能说你公司的不好，这是一个职业道德的问题。

像射击一样销售管理如何提高命中率？ http://cio.it168.com/a2008/0812/200/000000200288.shtml 现任中国射击队主教练的王义夫说：“射击是一个不确定性很强的项目，偶然性不仅存在，而且还很大，想在奥运会这样的大赛中取得好成绩，除了过硬的技术，临场稳定发挥和适当运气必不可少。”而销售攻单似乎也和射击相似，我们所能控制的就是我们自己，我们需要在长期的销售管理中找到提高命中率的秘诀。【IT168 信息化】如何提高命中率，我想，这一定是这次奥运射击金牌获得者郭文珺常常思考的，这也是所有销售管理者所思考的，如何提高销售人员签单命中率呢？找到我的“10环” 销售人员在跟踪客户的时候，需要找到最有价值的客户，那就是自己的目标：“10环”。帮助销售人员集中优势力量跟踪“10环”客户，将会辅助业务人员在同一个工作时间内获得最大的销售业绩，不会把时间浪费在希望渺茫的客户无效跟踪中。这是销售人员比较渴求的，利用CRM（客户关系管理）工具快速的找到这些客户，对销售人员而言无疑是福音。根据经验来看，销售人员在潜在客户跟踪中，大多数最终成单率在5%-15%之间。也就是说，从100个潜在客户跟踪得到的有效购买客户可能只有5-15个。可以想象，一个业绩优秀的业务人员所面临的潜在客户是一个巨大的数字，日常需要花费大量的时间和精力沙里淘金，从这些客户中找到最近可能产生购买的热点客户。“热点客户管理”成为CRM里面的一个必备功能。北京讯鸟公司是一家优秀的呼叫中心提供商，公司的总经理吴总对其应用的XToolsCRM“热点客户功能”十分推崇，它让吴总能够对近期的“热点客户”跟踪情况了如指掌。热点客户罗列在CRM工作台的最醒目位置，并且每个热点客户还可以在鼠标移上时显示热点说明，比如：“8月10日左右签单”，“可能追加订单”，“8月2日之前支付2期62500元”等。这样一来，销售人员对当期的热点客户一览无余，保持最及时的跟进并进行最有效的销售活动推进。如果说热点客户是散落在庞大潜在客户中的珍珠，“管理热点客户”理念就是串起这些珍珠的丝线。热点客户也成为每个“运动员”瞄准的“靶心”。优化每一次“射击” 奥运冠军郭文珺在夺金过程中，第一枪10环进入状态，第二枪10.5环，第八枪10.7环，第九枪更是打出10.8环的好成绩，很明显，郭文珺在不断优化自己的状态，不断提高自己的成绩。 “企业能力提升中心”销售培训老师李翔非常赞赏CRM里面的销售机会的管理，李翔喜欢用数据来分析客户跟踪、销售机会跟踪的过程，每次对销售机会的阶段的推进都记录在CRM里面，李翔认为，销售管理者可以通过查看每个员工对销售机会转化为销售业绩的比例，找到最优秀的销售模范，也找到最优秀的跟踪经验，不断优化整个销售过程，就好比郭文珺在比赛过程中，优化自己的状态，不断提高命中率。管理者需要把销售机会划分为若干阶段，查看每个阶段推进的转化率，如果过低，可以提示销售人员在这个阶段应该注意哪些问题，需要哪些改进。如果很高，那就是一个信号，表明销售人员在这个阶段做得不错，可能有一些值得大家共享的好方法。另外，销售机会每一个阶段停留的时间也成为一个参考，销售机会停留在某个阶段越长，说明这个机会转化为销售额几率就越小。现任中国射击队主教练的王义夫说：“射击是一个不确定性很强的项目，偶然性不仅存在，而且还很大，想在奥运会这样的大赛中取得好成绩，除了过硬的技术，临场稳定发挥和适当运气必不可少。”而销售攻单似乎也和射击相似，我们所能控制的就是我们自己，我们需要在长期的销售管理中找到提高命中率的秘诀。

成功规划SOA：完整的规划蓝图 http://cio.it168.com/a2008/0812/200/000000200301.shtml 作者：David Groves 【IT168 信息化】在本篇文章里，我将探讨“构成元素”、“项目与应用”以及“组织与管理”，说明如何将它们融入到你的长期项目规划中。长期SOA规划有效评估你的前进步伐可以让你在实践商业价值的道路上一旦偏离正轨能实时发现、及时矫正。接下来我们就要深入探讨这几个部份，说明“构成元素”、“项目与应用”以及“组织与管理”如何协助你进行长期SOA规画。构成元素(Building Blocks)：重复使用你的资产 SOA的成功有赖于实践重复使用的文化。SOA的构成元素是一些分自分散而能重新使用的服务与架构元素，可相互组合成复合式应用与服务基础架构。每一个构成元素实作出来后就会成为你整个SOA的功能目录中的一员。而随着目录愈来愈健全，未来的项目需要开发的新程序代码与服务基础架构就会愈来愈少，维护成本逐渐降低，而ROI也将稳定大幅成长。清楚定义出服务，并经常把它送进一个生产性IT布署计划中乃是SOA项目的成功关键。服务一般可用三项元素定义之： •服务实践：服务的实践包含实际程序代码、应用接口及其它可透过服务展现出来的功能。 •服务接口：服务接口具备一些标准化服务工具，可供使用者依据合约取用功能。 •服务合约：服务合约明订服务的用途、功能、限制及使用方式。安全条件、响应速度、传输量及可用性等合约细节也有举例说明。你的服务可以从现有应用中取得，也可以全新打造，不过无论哪一种方式你都面临同样的问题：该从哪一种服务实作起呢？以贵公司最基础的简单服务为佳，最好先从各业务单位通用的服务做起，再慢慢延伸到特定单位适用的功能。这种作法有助于你的同事逐渐适应组合、重复使用服务的作业方式，而不会一开始就被一堆复杂工作所困。同样地，你也应该从技术难度较低的服务做起，然后渐次挑战更高难度的类别。最先建立的基础架构服务像是登入、稽核、错误处理（error handling）等类似功能。项目与应用(Projects and Applications)：实践你的SOA蓝图服务蓝图可从找出贵公司目前可用的IT项目与功能着手。接着，企业再把能完备此一架构与具有业务价值的个别项目开发出来并排定优先级。第一步是检视既有应用与项目的状况，决定哪些功能可以重复利用。完全无法运用到其它应用，或是还在开发中的项目则先放在一旁。以下信息请务必要搜集到： •现有应用功能、服务与依存关系 •既有服务的细致度与能力 •现有应用与预定或开发中的项目的依存关系，以及相关开发与维护挑战 •目前通用服务的使用状况 •与应用开发相关的成本及其它测量值／测量标准 •应用所存取与传递的信息 •应用程序中所有到的数据模型、转换（transformation）及转译（translation） •应用所牵涉到的工作流（workflow）及流程流 •服务的使用，像是单一签入（single sign-on）、登入、错误与例外处理、监控与通知 •服务层级协议（service-level agreement）、服务质量与非功能性的相关业务信息 •目前正在执行的里程碑（milestone）与较急迫的项目时程的细节搜集到这些资料可以帮助你清楚掌握现有项目及应用状况，进而找出共通功能。组织与管理(Organization and Governance)：设定预期目标配置SOA需要对贵公司员工作业文化做些改变。IT功能／部门间必须建立起更密切的协同以便大家都能一同参与实现业务价值的工作，而不只是由一个单位部门一肩挑。本领域有两大主题。第一是必须提供充份教育，让成员们不只清楚SOA的技术面相，也能了解文化变革的必要。这些关键讯息若没能确实传达，将来也必然无法确实实践。第二，“组织与管理”的宗旨是把导入SOA视为一项企业变革计划，而非只是带入最新潮的技术而已。争取高层主管的同意与长期支持有助于公司内跨部门合作，让你有确保大家遵循及宣扬理念的“尚方宝剑”。不同公司基于企业成熟度与经营方针的差异，建立“组织与管理”的方法也有所不同。中央化、由上而下管理的组织最有利于初期导入SOA，接着依次是联邦或半联邦的治理方式，最后是地方自治式的阶层组织。中央化组织对结构、资金筹措、营过程及工具、标准、技能变革管理以及指导方针有全面而深入的掌握。它也有助于决定、执行与强化以下SOA FAQ（这里只是列举）的相关流程： •系统的定义与修改由谁负责？ •有权存取服务？ •我们该提供怎样的服务质量？ •谁要负担服务的建置费用？ •由谁负担服务基础架构的费用？ •服务的相互依存性应如何管理？ •如何把服务对外公开？ •SOA成不成功应如何测量？最后，“组织与管理”的功能可确保你SOA计划的进程，以及它所实现的业务价值可以被测量出来。如果没有达到该有的水平，则贵公司就可采取成本效益的修正措施了。总结本文着重探讨长期规划，说明SOA要成功，必须将“软件重复使用”的观念落实到制度层面加以管理，也必须了解分析现有IT项目对搜集通用功能的重要性，以及“组织与管理”模型该如何建立。

客户真的需要SOA吗？ http://cio.it168.com/a2008/0813/200/000000200450.shtml 作者：Michael Liebow 【IT168 信息化】 2005年才刚开始，面向服务架构SOA就已经具有成为年度热门话题。那时候，产业界的博学之士已思索各式各样的问题，并提出种种预测。2005年会是SOA窜红的年头吗？今年会是客户采用SOA的年头吗？SOA会是这一年众人最津津乐道的名词吗？会不会也变成最夸大不实的名词呢？而我当时想：客户真的需要SOA吗？所有关于SOA的讨论几乎都集中在弹性、把应用程序拆解成服务、模块化、再利用、可得性提高以及服务的管理上。SOA可切割、执行任何你交办的任务，而且做得更快、更有效率，成本也比以往用过的其它方法来得低廉。这一切究竟有何意义？这些讨论通常都是空论，未触及企业真正需要因应的实际商业问题或商机。这种情况可能导致SOA陷入只为使用技术而使用技术的危险。上一回这种情况发生时，造成景气衰颓，现在信息工业好不容易才走出不景气、开始复苏。有没有客户说，他们最担心的是无法凭应用程序打造服务？这种客户我倒没见过。环绕SOA的讨论忽略了客户今天真正需要解决的实际商业问题。电信公司和无线服务提供者担心顾客流失。制药公司日以继夜研发救命的新药，设法让药品快一点上市。医院希望病历能够时时更新，好让医师在紧要关头需要查阅病历时俯拾即得。我们需要展开不同类型的讨论。这种讨论的重点必须是：解决实际商业问题，对协助客户转型到能迅速响应市场环境变迁的随需（On Demand）业务，究竟有多重要。SOA可协助达此目标，凭仗的是提供一个可互通的、可调适的和有弹性的产业标准架构，但最重要的则是与商业紧密相连。几乎任一种产业标准运用成功的论点，对SOA来说都适用。标准让企业更容易做生意，而且产生规模效率。对SOA可能衍生的利益一无所知的商业领袖，可能在市场上失去竞争优势，被更灵活、懂得善用这种强大新兴技术的竞争对手超越。SOA提供的商业价值极大，分析师预期，短短两年之后，企业为了取得SOA带来的利益，将在软件与服务上投资210亿美元。 SOA被策略性地摆在商业与科技交接处的中心，好让企业能迅速适应瞬息万变的环境。SOA让IT部门跟上商业任务的脚步，作法是从基本的应用程序与IT系统中萃取商业流程，并加以自动化。把商业流程自IT分离出来，会产生极大的商业弹性，让企业领导者加强控制公司内部的交易，以及公司与商业伙伴、供货商乃至于顾客的交易。几乎每家公司内部的每个商业流程都与科技有关联。有了SOA，一个组织即可对员工、顾客和商业伙伴提供服务，无须像从前的专属方案那般投入大量的时间与金钱。因为人人都依循同一套标准，企业就能够快速反应、弹性应变而且具有竞争力。横跨整个企业部署SOA，会释出IT资源，有助于确保科技投资集中在能够带动业绩成长的核心功能。客户着手建构SOA时，必须根据业务的需求而行。务必发展出一套详细的计划，认清公司为支持改良式商业流程所需要发展或加入的服务为何，并订定优先级。一家公司——或更明确地说，一个IT部门——不能只是凭空猜测哪些服务可带来最大的附加价值，必须有一套系统性的作法，始能发展出一份部署服务导向架构的蓝图。这种作法有助于确定依商业流程模型订定的目标得以确实落实，并以有效率的方式产生最大的成效。横跨整个企业部署SOA，会释出IT资源，有助于确保科技投资集中在能够带动业绩成长的核心功能。回到我刚开始的问题，我怀疑在未来我会碰到任何一个主动要求非SOA不可的客户。 SOA是一份蓝图，是一种达到目标的手段。客户需要的是弹性，以便把营收扩大到极至、提供更好的客户服务、降低成本，并协助符合法令的规定。SOA正是协助他们达到那些目标的一种产业标准。

SAP芮祥麟：寻找中国软件业的蓝海 http://cio.it168.com/a2008/0814/200/000000200660.shtml 作者：张琳【IT168 信息化】90年代初的时候，也许把欧美80年代流行的软件拿到中国来，就会受到中国客户的欢迎。但是，随着中国经济的蓬勃发展，中国客户的需求也正经历一个加速增长的过程。现在，十年前国际市场上的软件产品已经远远不能满足中国客户的需要。作为一家全球性管理软件厂商，SAP的产品和技术不仅直接影响着上万家企业日常运营与管理，其经过多年拼杀积累下来的成功经验更值得中国这样一个软件业的新兴市场借鉴。尽管自主创新早已成为我国各个产业的方针指导，但被夹在生存与创新夹缝中的国内企业，如何与现实和未来进行博弈则仍将是一个长期难题。作为SAP中国研究院总裁的芮祥麟近期表示，“专心于技术研发将有助于国内软件企业长期发展”的言论受到多方重视。在接受本站专访时，芮先生专门针对国内软件产业的自主创新与未来发展进一步提出了自己想法。　作者：您应该是九十年代SAP派到中国来的第一人，请问您怎样看待中国软件业过去十余年来的发展以及目前的现状？芮祥麟：1994年我到中国的时候，中国的软件业尚在萌芽时期。经过这十几年来的艰苦创业，我非常高兴地看到，中国本土一批软件企业，如用友、金碟、东软等，都已经从小企业发展成为几千人的大型软件公司，并拥有了自己的核心技术及产品。从市场和客户需求的角度而言，我个人的体会是，90年代初的时候，也许把欧美80年代流行的软件拿到中国来，就会受到中国客户的欢迎。但是，随着中国经济的蓬勃发展，中国客户的需求也正经历一个加速增长的过程。现在，十年前国际市场上的软件产品已经远远不能满足中国客户的需要。可以说，中国客户的需求与世界市场的差距正在快速缩短。我们把TechEd（技术大会）引进中国也是想帮助中国的客户和合作伙伴能够与全世界的SAP生态圈保持同步。在这种大背景下，中国软件产业如果能够依托本土市场的资源和优势，抓住机遇，进行自主创新和产品优化，并找到自己的蓝海，成为未来的软件强国是指日可待的。当然，为了取得市场成功，一些软件厂商进行概念炒作也可以理解，但是缩小概念与产品的差距，保证研发工作能够实现那些新概念的美好承诺是更为紧迫和重要的。以SAP为例，从2002年开始，我们就已经在SOA领域投入了天文数字的资金，经过数千位优秀软件工程师五年的努力，直至2007年底才推出第一款SOA产品。时至今日，SAP也仍处于对SOA和SaaS这些新概念的初步实践阶段。我相信，国内领先软件企业也必定经历过同样艰难的孕育和摸索过程才有了自己的产品。同时，在新老技术架构的转变中，我们还必须从客户角度出发，本着踏实稳健的发展态度，帮助客户平稳的过渡到新的架构上来，我认为，这部分也是最为艰难而漫长的。作者：您去年出版了一本题为《从中国制造到中国创造》的书。请问您撰写该书的初衷是什么？芮祥麟：由于SAP在企业管理软件方面的市场知名度，近些年来，中央及各省市的官员经常会邀请我去演讲。他们所关心的话题都集中在如何让中国软件业踏上自主创新的道路。从目前中国软件业的现状来看，很多小公司并无核心技术，而主要是为国外大型软件企业提供一些咨询和外包服务。如何让中国软件产业从这种纷乱的现状中成长为一个强大而集中的产业，孕育出能够从事完整创新的自主型产业，这是过去几年中我一直在思考的问题。另一方面，作为一家全球性的大型软件企业，SAP在中国设立研究院，其目的不只是做一些本土化工作，而是已经把一些最关键的技术，比如中小企业管理软件的研发工作放到中国本土来。因此，从技术含量、研发流程到人才管理，SAP中国研究院都已经积累了一些切实的经验体会，而且非常愿意与本土软件业的同仁分享。就我个人而言，我也是一名中国人，一个软件从业者，能够以己微薄之力为本土软件业的发展做出一点贡献，有朝一日看到中国软件产业能够日渐强大起来一直是我的一个梦想，撰写这本书的目的就是为了能够更加全面地把我个人对软件行业的一些认识与诸位分享，希望能对中国软件业走上自主创新之路提供一些参考，也更希望SAP中国研究院能够在其中起到抛砖引玉的作用，帮助国内厂商朝着自主创新的道路迈进。我们真心希望中国本土能够孕育出一批优秀的全球性的软件公司。

四项云计算服务大比拼 http://cio.it168.com/a2008/0815/200/000000200771.shtml 作者：IT168 潘春燕（编译）【IT168 信息化】谁不想置身于“云”这种环境？云这个术语对服务器行业来说是再理想不过的营销行话，很容易让人联想起在空中自由飘动的白云。营销人员懂得如何迎合服务器集群管理员的美梦，这些管理员把整天时间花在了一大堆冗长的外壳脚本和费解的缩略语上。为了测试这些云计算服务，我试用了几天，还部署了几个网站。我在四家云计算服务提供商开设了帐户，配置了几个虚拟服务器，几小时后就可以让网页动起来。我们选择四家提供商并非恪守极其严谨的标准，因为有许多新的服务在冒出来；我选择了向项知名服务以及几项新的服务。让人吃惊的第一件事就是，这些服务其实有很大相同。虽然Web主机托管的许多方面相当标准化，但“云计算”的定义大不一样。亚马逊的弹性计算云（EC2）为你提供了完整的Linux机，享有根访问权；还让你有机会运行想要运行的任何应用程序。谷歌的应用引擎（App Engine）也让你可以运行想要运行的任何程序――只要你指定程序用于功能有限的Python语言环境，并且使用谷歌的数据库。这些服务提供的指导程度大不一样，而且针对不同的层面。如果这种帮助很实际、也满足你的需要，这些服务似乎可以让你如愿以偿。不然，你只想把它叫作“枷锁计算”，而不是云计算。每项特性和功能通过让你无法使用有些参数选项来简化工作负担，这样就只好使用一组例行程序，你可能但未必喜欢。用了几小时后，裹在云计算外面的虚幻光环开始渐渐褪去；很显然，云计算几乎与共享服务器没什么区别。没错，一旦有需要，这些服务让你可以从云计算环境获取更多的CPU周期，可是它们解决不了最深层的问题，这些问题使得应用程序很难轻松扩展。许多真正的挑战在于架构层面，单单用更多的服务器周期来“灭火”解决不了设计中的根本性错误。我在测试结束后发现，云计算似乎是让人激动的方案，大有发展潜力；不过它们与传统的Web共享主机托管相比绝不是稳操胜券。云计算让一些工作更简单了，不过似乎仍是在不断完善的试验品。亚马逊的弹性计算云亚马逊是最先向普通大众推出云计算产品的公司之一，它仍然拥有最复杂、最先进的一套方案。如果你需要CPU周期，就可以使用弹性计算云（EC2）来启动虚拟机。如果你需要存储数据，可以把容量多达5GB的对象存放在亚马逊的简单存储服务（S3）。亚马逊还在S3上面构建了一个有限的数据库，不过我没有进行测试，因为它仍在封闭测试当中。最后一点是，你的机器可借助传递消息的应用编程接口（API）：简单队列服务（SQS）来进行彼此联系。所有这些服务都向Web开放，并且可以作为Web服务来访问。有一个简单数据库（SimpleDB）的演示版，它其实就是一堆HTML代码在你的浏览器里面运行，同时又能查询远程的云计算环境。编写的文档内容翔实，亚马逊做到了让浏览及选用选项比较容易。不过这种容易也是相对的，因为不管你做什么事，几乎都需要命令行。亚马逊开发了一套出色的工具，这些工具拥有复杂的安全选项，以便向云计算环境的一群机器发出订购指令，但它们都是在命令行界面上运行的。我发现自己经常从说明文档把命令剪切粘贴过来，因为一不小心就会出现误操作，比如输错一些证书的文件名。 Unix用户在这种环境下会得心应手，因为供你随意支配的虚拟机都是各种版本的Linux发行版，就像Fedora Core 4那样。你随手创建一个虚拟机后，就能安装自己的软件，创建自定义实例；如果云计算环境还有可用空间，可以比较迅速地装入这个实例。很难进一步详细介绍这里讨论的所有云计算服务，而要介绍亚马逊是最困难的，因为它拥有最全面的解决方案。亚马逊完全致力于云计算模式，它在重新考虑如何设计这些系统、开发一些创新的工具。谷歌的应用引擎谷歌的应用引擎（App Engine）与亚马逊的服务截然相反。虽然你可以获得亚马逊上的根特权，却无法使用谷歌的应用引擎把文件写入到你自己的目录。实际上，你有没有自己的目录都不清楚，不过你可能没有目录。谷歌去掉了Python环境的文件写入特性，大概是为了避免安全漏洞起见。如果你想保存数据，必须使用谷歌的数据库。这种种限制带来的结果未必是桩坏事。谷歌对Web应用程序作了精简处理，只剩下一系列核心特性，并且为开发Web应用程序提供了相当好的框架。我只用几百行Python代码，就编写出了一个简单的应用程序（从谷歌的说明文档把代码剪切粘贴过来），前后用了不到一个小时。谷歌还提供了一些不错的工具，可用来对你自己机器上的应用程序进行调试。把这个应用程序部署到云计算环境原本只需要几秒钟，但由于谷歌非要我提供手机号码、等测试手机号码的文本消息返回，所以一来二去延误了时间。我重试之后，好几个小时都没有收到返回消息，于是换成了朋友的手机号码，总算激活了自己的帐户。谷歌坚持要求把你的应用引擎帐户与你的手机和Gmail帐户联系起来，我不知道为什么要这样。大概是为了方便查明网络诈骗犯、垃圾邮件发送者、域欺骗者、网络钓鱼者及其他骗子的下落，但这样一来感觉有点缓慢。最适合使用应用引擎的将是用户群，或者极可能是单个的开发人员，他们希望在用户和数据库之间编写薄薄的一层Python代码。API适合处理这项任务。将来，谷歌可能会添加更多的特性，用于后台处理以及轻量级存储等其他服务；不过眼下，这项服务的主要强项就是这些。

变化: IT的最大挑战，也是常态 http://cio.it168.com/a2008/0818/200/000000200901.shtml 作者：杜奕锋【IT168 信息化】 “变”才是自动化IT最大挑战伴随着澳图美德跟Sun 原厂生意往来的增加，他们的合作关系越来越密切，也越来越有信任感，因此在两边老板与业务同仁热切期望与鼓吹下，在短短一个礼拜会议讨论后，老板们握手作出以下决议：“面对市场的快速反应，某些单期的商品，只要是澳图美德业务人员确认后的订单，Sun原厂这边就可以直接出货，澳图美德的同仁只要事后在一个月内补上订单及货款即可，以缩短整体的交期。” 这样的消息对两个公司的业务同仁而言都是一个普天同庆的大好消息，特别在信任感足够的前提下，交期缩短的做法会让客户满意度增加，并相对地提升业绩，特别对澳图美德而言，这样的做法会缩短货品在途与减少库存，可大大提升两个公司在整体销售上的执行力。但获得执行力是要付出代价的。老板又继续说了下去：“为符合这样的需求，请IT人员于半个月内修改系统…”一语未闭，信息部门的同仁全都当场傻眼（并考虑要不要递出辞呈）：天啊，当初为了达到整体的商业自动化，花了澳图美德公司与Sun原厂的信息同仁们三个月时间的系统分析以及六个月的程序撰写，最后逐一的测试，直到上个月才刚算完全测试完成的系统，半个月要怎么改啊？疯了吗？ IT主管们（特别是CIO和CTO）所面临的最大挑战并不是一个固定的商业行为，其实大部份跨企业/组织的商业流程自动化需求都可以利用传统EAI所使用的IT技术手法来完成；讲白了，IT人员只要把商业的作业流程定义清楚，不管采用什么技术（VB、JAVA、N-tier、mainframe、有数据库就用数据库，没有数据库就用最笨的方式，像是TEXT file等），大部份商业上的需求都还是可以硬生生--不论用苦力技术或高级的方式（例如对象导向加XML）来实作出来，但最大的挑战往往发生在商业流程改变的时候。 “规划永远赶不上商业变化”。这是所有IT人的痛，因此当我们谈到商业自动化，“流程”只是故事的一半而已。也是SOA的切入点所在。在瞬息万变的经营环境中，SOA目的在更深一层去关切并预想商业流程的变异性，并思考、定义与切割一个个服务与流程，以强化企业商业自动化的灵活度。是营销名词还是真的有用？谈到这边，我想“为什么要SOA？”或“SOA是不是一个营销术语？”应该会得到较清楚的答案。在商业自动化为前提下，“服务组件”与“流程”可视为商业自动化的基本元素。面对商业行为的变异性，在“服务组件”与“流程”的设计与实作上，应该要达到弹性并且可以重复被使用的水平，以减少系统重复开发的时间，这样子以商业服务为基本元素来做为的出发点，而设计出来的IT架构，我们就称之为SOA。而在这样一个约定而成、公开规范的SOA架构下，企业便可藉由“服务组件”与“流程”灵活组合（就像玩乐高积木一般），因应瞬息万变的商业行为需求。理解SOA的本质后，我们再来看SOA中各个信息原厂或SI厂商所提出的各种五花八门信息名词时，应该就会比较清楚个中差异。例如：BPEL（Business Process Execution Language，商业流程执行语言），简单说就是特定信息语言可以用定义及规范各个服务组件的执行的先后顺序与因果关系（也就是流程）。再如ESB（Enterprise Service Bus，企业服务总线）则是服务被实践的地方，ESB在系统与系统间、企业与企业间，负责整合的作业，让「服务」的串连形成一个总线（Bus），如同巴士（Bus）一般地，传递跨系统、组织与企业的信息服务。面对企业信息“整合”的需求，SOA并不是唯一的答案，但无疑地，随着SOA技术逐渐发展成熟，新的概念与技术可以让企业面对商业整合时可拥有更大的弹性与效率。而接下来的专栏文章中，我们将陆续探讨SOA对企业内人事、流程、甚至CEO角色职权的冲击。

证券业灾备如何起步？ http://cio.it168.com/a2008/0820/201/000000201306.shtml 作者：王海明【IT168 信息化】无论是从广大投资者对证券服务的可用性要求来看，还是从内在的风险管理要求来看，以及行业监管机构的合规性要求来看，保证IT系统的稳定运行已经是证券业对外服务的“必备条件”。最近两年来，随着证券市场的回暖以及业务模式的创新，证券业IT建设的重点正在由“电子化交易”、“非现场交易”、“大集中交易”等发展阶段转向灾备中心建设。但在如火如荼进行灾备中心建设的背后，我们却发现，部分证券、期货、基金公司对灾备中心建设还缺乏深入理解。对此，结合我在灾备服务方面的经验，我想谈谈自己的看法，希望能对证券业用户在规划、建设灾备中心时有所参考。灾备中心建多远才安全？ “我们的灾备中心应该建在哪里？要建多远才是一个安全的距离？30公里？300公里？1000公里？”“为了提高抗风险能力，我们是否需要把我们同城高等级灾备中心搬迁到异地城市？”……很多证券业客户都会提出这样的问题，面对这些问题，我们经常会以一个“合规性”的目的，去寻找和参考很多譬如国家标准、行业管理办法、工作指引类的文件，而目前为止我们还没有在一个法规性的文件中找到关于“灾备中心距离”的明确要求。那么，如何才能界定灾备中心的距离呢？我认为： ? RA（风险分析）的结果是科学选址的重要依据灾备中心建设之前应对现有生产中心进行全面的风险分析，识别出生产中心运行面对的各类风险点。在这个基础上，如果同城灾备中心的选址可以消减生产中心面临的大部分残余风险，并在异地灾备中心选址上可以消减残余的大规模灾难发生的风险，那么这就是一个非常科学、合理的“两地三中心”规划。 ? 同城与异地灾备中心在大部分情况下并不能相互替代从现实的技术和投资条件下，同城灾备中心往往具有高等级、快速响应和高效率重续运行的特点，并且对80%以上的灾难事件保持有效；而异地灾备中心能够在发生大规模灾难时保护企业的数据不被灭失，并保持一定的恢复能力，从而有效的消减剩余的20%残余风险。 ? 距离并非选址原则中最重要的因素从防范不同类型风险角度出发，同城选址需要考虑供电局分布、运营商环网情况、城市功能区、交通情况、周边环境要求等因素；而异地选址则需要考虑自然灾害分布、战争风险、人力资源和服务环境等因素。正是由于这些因素才是选址的依据，因此，如果规定一个“300公里”的标准，那么这个“300公里”的依据是什么反而很难去描述了。从合理、合规的角度来看，我们需要提倡的是重视风险分析的结论，按照科学的灾备选址方法来有效防范灾难风险。自建、共建还是外包？几年前，我们在与银行业、保险业用户接触、服务过程中，一直在与用户探讨“自建、共建和外包”三种灾备建设模式的优劣势，并让很多用户通过精确的分析得出结论，外包对于大部分企业而言是是更科学合理的选择。之所以这样讲的本质原因在于：灾难是一个小概率事件，而建灾备中心的投资却不小；灾备系统的运营管理是复杂而长期的，而真正使用却是极其偶然的。因此，整体而言，每个企业单独投资建设一个灾备中心及运维团队，无论是从成本角度还是从效率上来讲，都是很不经济的。并且，“灾难恢复能力”是一个企业生存发展所必须具备的能力，但永远不会是企业的核心竞争力，所以，“自建”无法成为最终的“主流”。对于“共建模式”，经过近10年的探讨和实践，我们发现，在大部分情况下，责任和分工问题、成本分摊问题、管理模式问题甚至同业竞争问题等等导致这个模式的可操作性极低。目前，越来越多的证券行业用户已经接受采用外包模式进行灾备中心建设。外包模式可以大幅降低企业灾备中心建设的一次性基础设施投资和长期的运维管理投资，其灾备中心运营的专业性和服务能力也有比较好的保障，所以，国际上70%的企业都已采用外包模式来获得灾难恢复能力。当然，选择外包模式需要非常重视外包服务商的各方面资质和能力，如公司的规模和可持续发展能力、信息安全资质、灾备服务资源的容量及地域分布、客户服务经验、灾备相关的专业技术储备、长期服务水平保障等等。选择一家在上述方面符合企业需求、符合国家政策法规的供应商是灾备建设外包成功的重要保障。

防止随意商品编码让ERP“神经错乱” http://cio.it168.com/a2008/0825/201/000000201673.shtml 作者：IT168 Drate 【IT168 信息化】ERP系统的实施，有一个形象的说法是：三分软件、七分实施，十二分数据。还有另一个说法是：垃圾进，垃圾出。这两种说法，都对数据提出了要求，ERP系统主要是管理企业的资源，所有这些资源在系统中都是以数据形式体现的，所以在ERP项目中，数据的重要性怎么说都不为过。对于数据的要求，大概可以理解为准确性、及时性、完整性这三方面的要求。而对于数据大概可以分为静态数据(如编码规则、期初库存、期初科目、员工、客户、供应商等不常变化的数据)，还有就是动态数据(出库单、入库单、采购单、销售单等业务单据)。在一个项目的实施中，由于静态数据不常修改，而且会被动态数据大量引用，因此对于静态数据的准确性要求往往就会大于动态数据。在我最近的一个项目实施中，就碰到了一个让企业非常犯难的事情：他们的静态数据出问题了，在我接到企业的IT经理给我的第一句话就是“童大哥，我们的ERP系统神经错乱了，你有空过来帮我看看吗？”，这一句话，倒是吓了我一跳，ERP系统也能“神经错乱”，岂不是怪哉？那具体的情况是怎么样的呢？问题描述 B公司是一家男装企业，由于服装企业的信息化是一个非常有行业特色的，光从企业的商品编码来说，就有二维或三维编码的问题：如B公司的商品编码就定义为：品牌(1位) +款式(5位)+颜色(3位) +规格(2位)。总共为11位的编码，其中以品牌、款式(包括面料)为基础，再加上颜色、规格这两个维度，组成一个二维表，如下图所示：如果B公司按照上述的编码规则，向ERP系统做进基础资料，然后再去做各类单据(如订单、采购单、入库单、销售单等)是不会有任何问题的。可是由于B公司的资料管理员对系统的不熟悉，在做商品基础资料时，将颜色(3位)给拉下了，将颜色的编码直接做到了款式中，使的商品的编码规则实际上就是：品牌(1位) +款式(8位，包括颜色3位) +颜色(3位)+规格(2位)，使的编码成为了14位，而且颜色位上有了多余。从基础资料管理的角度来说，这样的应用方式问题不大，所有编码规则要求的属性都已经包括在这个编码中了，但是多了两位，基本资料的属性“颜色”重复了。其实这个问题在录入基础资料的时候，应该就能够发现问题的：因为这个时候就不能定义颜色的多维度信息了，只能一条一条地进行录入。也就是说，在输入颜色信息的时候，必须保持与之前的款式中颜色一致(如015，米杏/咖啡色)，而且不得多选，否则的话在款式中已经定义的颜色信息将无法一一对应。颜色与尺码的二维对应表关系如下图所示：但更大的问题在后面，因为颜色信息没有办法按“二维表”的方式做到系统中，使得在做业务单据的时候，业务人员也就不能在单据中快速录入颜色、尺码的二维信息了。商品资料的二维输入方式如下：如果不能够方便快捷地使用上述的订单信息录入，在对于服装的ERP系统来说，那服装行业的最基本的行业特色不复存在了，服装ERP系统的特色可以说就被废了一半。而对于这个问题，也就是B公司业务人员描述的系统“神经错乱”了，但从实际情况上来说，这个说法也是夸张了一些，因为编码导致了系统整个应用不畅，但还不至于到了不治的地步。B公司也认识到了这是一个必须解决的问题，因为这涉及到了他们所有流程操作中的效率问题，还有就是后续的统计与分析问题，因为后续的统计与分析也是以颜色、尺码作为二维表显示的。问题的原因这个问题的产生的原因，最根本的是在于：资料管理员的粗心与大意，在接受培训时，已经反复强调过基础资料，特别是商品资料必须按照编码规则录入，而且在模拟训练时也经过几次的演练，但在项目组一撤离时，就发生了这样的状况，不得不对资料管理员的责任心打问号。根据B公司的《ERP系统运营管理制度》，这个资料管理员肯定是会受到制度的惩罚，这个已经是另外的话题，按下不说了。

物流信息化解决业务对人的依赖之苦 http://cio.it168.com/a2008/0827/202/000000202035.shtml 作者：IT168 十指如飞【IT168 专访】如果问这些年，IT行业中有什么常青树一样的概念的话，“整合”肯定是其中一个。所谓整合，无非是将各种相关的资源有机结合起来，拓源节流，以起到1＋1大于2的作用。在信息化这一领域中，范围最广的“整合”当属供应链管理，从原料供应直到零售商，从生产信息化到零售信息化，甲骨文、SAP等软件巨头都有形形色色的方案提供，也有许许多多成功和典型案例。但这么多方案和案例，关注的更多的是一个个节点，即从原料提供、生产制造、批发、零售这些企业，有一个极为重要的环节许多人却没有注意到，这就是将这些节点串起来的物流。　　有趣的“素质不高”论　　一般物流成本会占企业总成本30%左右，所以现代化大型企业往往会将之外包给现代物流公司，从中节省费用，成为企业利润的“第三源泉”。面对强大的甲方、面对锱铢必较的谈判对手，物流企业无疑也只能走减员增效之路，而走向信息化也就成为或许是痛苦的，但却是有效的必然。这从上海英源物流有限公司的信息化之路或可看出。因此，IT168近日专访了上海英源物流有限公司总经理王智源。　　上海英源物流有限公司成立于1998年，是一个集运输、配送、仓储、包装、设计为一体的综合服务型第三方物流企业。获得多家世界500强企业的认可，如通用电器中国研发中心、欧姆龙、葛兰素史克、强生医疗、大金空调、日东电工、惠氏中国、百事可乐等世界500强知名企业相继与英源物流结成了长期的战略合作关系。　　英源物流的信息化之路起步很早。2006年，在多数物流公司还在原始的手工制表、人工收发的时候，英源物流就选用了一套物流信息化系统，绝对走在行业之前。　　问到为什么会这么有前瞻性，英源物流总经理王智源很是“语出惊人”。在他看来，这是因为英源乃至整个物流行业从业人员的“素质”较低。　　王智源回顾英源发展历程，颇为感慨地说，1998年到2003年之间，是英源一个大跨步发展的时候，但到了2003年后，他就发现，因为仓储管理过于原始，只有手工制作单据以及企业管理跟不上，能接受的业务量趋于饱和，英源的发展缓慢了下来。由于物流属于服务行业，在仓库、运输等硬件设施一时间难以跟上的情况下，想要发展，只有通过发掘人的作用，提高管理效率才行。为此，英源曾做了两方面努力，即引入人才和内部培训。遗憾的是，这些举措都没法满足人员管理的需求。如前者，引进的高层管理人员没能融入企业文化，对于后者，由于从业人士平均文化水准较低——这就是“语出惊人”的来源。王智源很坦率地说，物流行业，脏、苦、累，不是学习不太好的人，谁会愿意做这种工作环境不好的工作？——即便培训了，但面对众多要求不一的客户、复杂精细的计费方式，也很难起到立竿见影的效果。因此，他想到了信息化。　　2006年，英源物流选用了一套物流信息化系统。然而，这套系统流程固化、运行速度缓慢，不支持互联网架构，外部机构无法应用该系统实现协同作业，无法实现业务单据的导入导出，仅仅只能作为电子表格记录单据和其他业务数据，原有系统的局限性对英源物流的实际运作造成了很大的障碍。信息系统的实施并未减轻管理和实际操作的繁杂度，人力成本和管理成本得不到有效的降低，工作效率和客户质量得不到切实的提升，这和当初建设信息化系统的愿望相违背，英源物流管理层不得不重新寻求一套真正合适而有效的物流管理软件。博科资讯由此再度进入了他们的视线。　　说是再度是因为博科在2003年的时候曾经和英源有过接触。但是当时没能合作成功，王智源回顾那时候的接触，认为没能成功的原因主要是因为博科当时提供的软件类型和英源并不太合拍，而且价格也较高。最后找了一家报价较为便宜的软件公司。不过，在痛定思痛的英源决心摆脱原先失败的信息化系统，重新上马新方案时，双方还是走到了一起。在前期需求调研和信息系统考察的基础上，经过反复多次的研究探讨和系统操作验证，英源物流最终确定博科资讯作为其物流信息系统的合作伙伴，2008年初正式签署合作协议。据博科方面项目经理徐熠介绍，仅用了一个半月进行分析，其后用了一个半月部署，就上线验收。经过半年的应用，英源方面的使用反馈普遍较好，“数据汇总及时了，准确了，可逆追查分析了，信息还原真实性较强。”王智源这样描述过这套系统给他的感觉，认为实现了原定目标。

CIO把老板“拖”到信息化中的“三板斧” http://cio.it168.com/a2008/0829/202/000000202308.shtml 作者：IT168 华哥【IT168 信息化】众所周知，很多信息化项目，如企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）都是一把手工程。这些项目，若没有一把手的鼎力支持，则如老牛拉车，项目很难前进。但是，在实际工作中，企业一把手往往没有认识到他在这个信息化项目中所起到的作用。遇到这种情况，企业的CIO该如何做呢？笔者在实际工作中，也会遇到类似的情形。下面笔者把自己处理这方面事情的经验向大家分享，或许，大家也能够从这里受到一些启发。第一招：摸准老板的心态不同的老板有时候上信息化项目的心态是不同的。为此，我们作为企业信息化项目的总设计师，就需要掌握老板的心态，如此的话，才能把事情做到位，做到他们的心坎里去。如有一次，我们企业因一个客户的要求，要上一个EDI订单系统，也就是一个电子下单系统。在部署这个信息化项目的时候，笔者就犯了一个错误，没有充分理解老板的心态，结果到处碰壁。那时，这个客户要求我们必须有这个系统，否则的话，他们就不给我们订单。其实，那时候，老板的想法就很简单，只要为这个客户服务就可以了，至少在当前，必须先满足这个客户的需求，其他的客户以后再说。但是，我在部署这个项目的时候，却想一步到位。像个傻瓜似的，去寻找电子订单系统的通用模型，去收集各个客户的需求，还想着如何跟现有的ERP系统紧密结合起来。但是，我在做这些工作的时候，没有得到老板在内的其他员工的积极响应。结果呢，花了很多时间在前期的需求调研与项目设计上，而与老板的意图也越来越远。最后，老板下了死命令，让我在半个月之内为这个客户设计好这个系统，否则的话，企业将失去这个客户。此时，我才知道，我走错了方向，没有弄清楚老板的意图，从而跟他越来越远。我马上调整了方向，不再考虑那么多复杂的情况，如不考虑其他客户的需求，也不考虑怎么跟ERP系统结合，直接在公司的网站上为这个客户设计了一个表单，用来进行电子下单；然后公司业务部门直接在后台可以把订单导到EXCLE中；再输入到ERP系统中去。完成这个项目，大概只需要一个星期的时间。这个项目方案马上得到了老板的认同。他亲自发话，业务部门在这个星期之内，所有的工作都要放一放，要配合我做好这个项目的部署。这件事情给我一个教训，大部分时候，并不是说老板没有跟你站在同一条战线上，而是我们没有摸清楚老板的真实意图。其实，确切的说，不是老板跟我们站在同一条战线上，而是应该我们跟老板站在一条线上才对。我们在负责信息化项目的时候，一定要弄清楚老板的真实意图，如此的话，我们所做的工作才能够得到他们的肯定。若我们不能够做到这一点的话，我们的很多工作都是在做白用功，最后只会得到一个“竹篮子打水一场空”的结果。第二招：把项目塑造成老板的业绩工程笔者曾在多家企业中担当过项目负责人的角色，我发现了一个有趣的现象。那些比较喜欢炫耀的领导，在他的带动下，企业从上到下都会对这个信息化项目非常的重视。相反，那些不喜欢说夸耀、那些默默无闻的实干家的企业，反而没有那种很浓厚的信息化项目发氛围。这到底是怎么回事情呢？原来，那些喜欢炫耀的领导，会在各种场合起到这个信息化项目，就好像实现信息化管理是一件无尚光荣的事情。他们把信息化管理项目当作了他们自己的政绩工程，当作企业华丽的外套，所以，企业老板就会在各种场合中，如客户拜访时，不停的炫耀的这个信息化管理系统。在他的影响下，企业从上到下就会形成一给非常浓厚的信息化管理的氛围，这对于信息化项目的推进时非常有作用的。如笔者以前服务过一家企业。这家企业的老板农民出身，初中都没毕业，所以，对于信息化管理，没有多深的认识。但是，这个老板却很喜欢炫耀。每到客户来参观的时候，就会带领客户，去参观我们的库存管理系统。其实，是一个ERP系统，我们是分开来实施，先上了进销存模块。每个客户来公司考察的时候，老板都会带他们去看这个系统。在老板的心中，这个信息化管理系统已经成为了企业炫耀的资本，企业管理水平的一个标志性建筑。真是在老板这种意识的影响下，使得公司的ERP项目小组感到了压力。所谓期望越大，失望越大。老板对这个信息化项目抱有这么大的期望，若最后失败的话，则对于老板来说，就是一个笑话，那么整个企业的领导层也就没有好日子过了。所以，整个信息化项目小组都开足了马力，积极的为这个项目而努力，即使加班的话，也很少听到有人抱怨。

ERP计划定单的关闭方式 http://cio.it168.com/a2008/0901/202/000000202522.shtml 作者：IT168 老木【IT168 专稿】ERP计划或者定单(以下简称定单-----Order)的关闭,是指在ERP系统内各种定单:如销售、生产、采购、委外（或叫外协），在规定的日期或者数量满足之后，审核锁定，不再发生业务动作，将该定单排除在系统的MRP运行之外的一个操作过程。对于ERP系统在工厂内是否正常运行，定单的关闭率也是一个考核指标。比如四班系统就把：定单按时完成率（某时段内的准时交货定单数量/定单总数）作为系统是否正常运行的八个指标之一，Oracle也有类似的指标。定单的关闭率高，意味着企业的计划运行比较正常，一切行之有效；反之，则表明企业的计划运行比较混乱；而且，因为部分计划不能按期完成，所带来的修正和补救，会引起更大的混乱。 1. 定单关闭的作用对系统运行而言，关闭定单的的作用主要有以下几点： 1、检查到期计划的执行情况：如到期定单的品种和数量是否满足要求。如不能满足，则需要有补救的办法。因为按照MRPII的原理58：返回到原计划比重新计划更加困难------但更加好。 2、对未到期定单的执行情况进行判断，对预计到期无法完成的定单，制定相关措施，使之能按期完成。按照MRPII的原理64：辩解与控制信息之间的区别仅仅在于时机。控制是在出现问题之前，而辩解，是在有问题的时候。可以说，2是对1出现异常的预防措施，或者说是引申。 3、关注定单执行过程中的异常，经常体现在质量的波动上。而质量的波动会影响所有已经完成或者未完成的定单。 4、锁定完成的或者不需要的定单，减少MRP，降低系统运行的负担。 5、减少冗余的信息量，多余的信息不仅仅是累赘，而且影响判断。大量的已经完成的或者不必要的定单在计划员的视野中，不是什么好事。 2. 定单关闭的方式定单的关闭，ERP系统通常都支持人工关闭和自动关闭两种方式。因为判断的条件比较少，只有时间和数量两个主要的因素，因此实现自动关闭也相对简单，在技术上不是什么难题。用时间作为判断条件的定单，主要是应用在流程行业，因为生产条件或者批量的限制，比如采购定单为DC06 0.8的卷板20吨，而供方本次出炉只有18吨；比如化工厂预计产出航空煤油3吨，结果因为原油组分，产出了3.6吨。数量不足或者超出都是很普通的事情。所以到期即关闭。而用数量作为判断条件，主要是用在离散制造业。因为工艺的水平问题，出现合格率的波动，造成额定的投入，而产出并不能正好满足要求。这种情况下，在接受允许的数量误差内，系统也可以为物料设置容差，实现自动关闭。比如标准件的容差可以设定在5%，而发动机的容差必须为0。自动关闭依靠系统的设定条件，而人工关闭，则更多的依靠计划员的经验。 3. 自动与人工关闭的对比自动关闭的方式可以减少计划员的工作量，尤其是在定单数量比较多的时候。但是，系统设定的条件未必符合企业的管理要求。比如定单晚了半个工作日，或者数量比容差略微高些，系统是死的，对这种模糊的逻辑是不能处理的。人工关闭的方式对计划员的依赖比较高，计划员的工作量相对比较大。但是，对于需要根据定单的执行情况，做出关闭判断和补救措施的功能，是系统无法替代的。所以，从计划管理和控制的角度，用人工审核关闭，比系统自动关闭，有更多的好处。因为系统关闭定单的时候，不会考虑其他的因素，而计划员可以。必须说的是，虽然我个人坚决支持人工关闭定单的方式，但是系统应该支持自动与人工关闭两种方式。

精细化成就奥运辉煌企业管理如何效仿 http://cio.it168.com/a2008/0902/202/000000202843.shtml 作者：John Xie 【IT168 信息化】每个企业管理者也像张艺谋一样，在“导演”自己的“开幕式”，“精细化管理”能让开幕式美轮美奂，也能让企业茁壮成长。 “精细化”成就奥运辉煌在北京奥运会精彩纷呈的16日中，很多让人难忘的时刻已经凝结成为奥林匹克历史的一部分：菲尔普斯揽得8金；博尔特勇破男子100米、200米世界纪录；中国夺得51枚金牌、100枚奖牌等；更令人永远记忆的是奥运会的开幕式、闭幕式，它让全世界惊叹中国人的创意。开幕式上，当焰火点燃，巨大的投影打开，四周是深蓝色的宇宙背景，群体观众宛如繁星的道具，你就会感觉到建筑的设计者和晚会的策划者是那么的酷，鸟巢就像一艘动力十足的，载满狂欢战士的飞船，即使在浩瀚的宇宙面前也丝毫没有显得渺小，真是一个盛世狂欢的时刻。当第二十九个“脚印”走到“鸟巢”上空时，时间上没有出现任何误差，包括最后的“脚印”出来后，星星下来、地面繁星启动、LED五环形成、飞天组合把五环从地面繁星里面拿出来等等，焰火、音乐、灯光、视频的同步启动，电脑系统精确控制，准确无误。开幕式中，参与的演职人员等22000人、动用车辆800辆、服装15000套、道具9935件等。闭幕式共动用2583台专业演出灯具，服装4010套，电力负荷10500千瓦、变压器28台等，精确计算、合理安排成为关键。奥运会燃放的烟花数量，为历届奥运会之最，总数达12万多发，是以往所有28届奥运会燃放总数的4倍。烟花发放点的防火、防雨、防雷、保密也成为保障精彩的重点。人员、道具、服装、舞蹈、灯光、焰火、投影、音乐再加上美妙的时刻选择、安全的后备保障等在管理人员精细化控制下，让奥运美奂美仑，也成就了中国的辉煌。企业精细化管理的困难著名管理培训大师汪中求说道：“从粗放到精细，是中国管理的必由之路。”此话无需佐证，精细化的管理让北京奥运会辉煌卓越，精细化也一定会让企业同样创造奇迹。浙江利欧股份有限公司作为中国最大的微型小型水泵制造商和出口商，同时也是中国最大的碎枝机出口商，利欧股份是浙江省温岭市第一家在深圳证券交易所上市的民营企业。截至2007年年底，利欧股份销售各类的水泵、园林机械、电机总计约370万台，实现营业收入7.83亿元。应用ERP是利欧股份上市后一个非常重要的举措，管理层希望利欧股份公司得到一个快速持续发展和业务扩展的精细化管理平台。作为上市公司，当然有财力能够实施ERP，企业要更大发展，精细化管理成为必然。当企业的老板意识到精细化管理是一种战略时，发现自己缺乏精细化管理的工具，也发现自己要实现精细化管理成本太高，甚至一套客户管理工具就花费不少。中国铁道出版社的李先生负责整个公司的广告销售，客户多、销售人员多让他觉得管理起来有些吃力，比如：销售人员每天都联系了哪些客户；销售人员管理的大客户沟通推进如何；今天签署了多少合同等。自己管理的媒体广告产品多达20多个，而每个客户都可能需要其中的广告产品。销售人员多、客户多、产品多让他感觉实现精细化管理一定需要一个辅助工具。他想购买一套客户管理软件，而他有自己的预算，他希望：购买一套软件，最多千计，最好百计；一旦要万计，要投入就比较犹豫了；再加上需要周边的硬件等基础设施投入，他考虑到信息化软件的投资回报率，他觉得购买几万的软硬件，还不如保持用表格、纸张的信息管理现态。精细化管理需要付出比较大的一次性投入，而且自己又不是软件的选择专家，选择错误的软件可能应用失败，本希望通过软件工具实现精细化管理的他，有些不知所措。三毛旅行社的尚总清楚知道：游客期望的引导、游客消费行为管理、游客档案管理（以便针对性地提供个性化服务）、游客意见追踪调查等等精细化管理都将有利于旅游服务产品的营销传播，最终使旅游业赢得市场中宝贵的游客资源。客户的精细化管理决定了自己下一年度的收益是否持续增长。北京利康医药有限公司王总精细化着眼于自己的医药分销体系的搭建，和最终医疗机构对产品的满意度调查。代理商和最终客户组成一个庞大的体系帮助自己扩大市场份额，王总觉得在这个阶段，企业高层营销管理人员就必须由业务型转变成管理型；管理方式必须由结果管理转变成过程管理；企业的管理也必须由粗放式管理转为精细化、规范化管理，从精细化管理要效益。企业扩张，精细化管理成为战略上的当务之急。

ERP选型，不要做“充气哈蟆” http://cio.it168.com/a2008/0901/202/000000202665.shtml 作者：IT168 Drate 【IT168 信息化】8月12日，正看着奥运会男篮中国对西班牙的激烈比赛时，电话响了，一位做鞋服行业ERP的朋友打电话告诉我，D皮具公司的ERP项目他终于签约了，这是他苦追了一年的项目。当然，这个项目朋友是赢下来了，但我们的中国男篮却是在加时赛惜败西班牙，真是可惜。记得是一年前，我帮这位朋友的忙，去帮他在一个项目中去售前的咨询，据说是这个客户非常难沟通，原因是这个客户(我们暂且称之为D公司吧)只对国际的ERP系统感兴趣，对于所有国内的ERP系统都不屑一顾，所以想让我过去帮忙沟通一下。是否能够说服他们的项目选型负责人转换一下观念，将视野放宽一些，将国内的一些ERP系统也纳入考察范围。而朋友那一次之所以有这么一个沟通的机会，是因为朋友公司还做了不少国内比较知名的鞋服企业ERP项目，有一些比较优秀客户案例。当然，让我过去帮着做一次售前的沟通，是因为我在国内较大型服装企业有过信息化的经历，也有在软件行业的工作经验，希望在这一点上可以寻求一个突破。对D公司的背景进行了一些了解时发现，该公司算是一家比较年轻的公司，只成立了三年左右，主要采用“虚拟经营”的模式，创建自有品牌，进行皮具产品的销售。而对于该公司为什么只把眼光放到国外的ERP系统上，对国内的ERP系统不屑一顾呢？这主要是因为该项目的选型负责人Y总，Y总的职位是营销总监，之前在某家大型服装企业工作，而这家服装企业用的是SAP的R3系统。可能也是这个工作背景，导致Y总认为，如果D公司要上ERP系统，非SAP、Oracle、微软、LAWSON之类的国外知名ERP系统不选了。在与D公司的项目负责人Y总进行沟通时，Y总说道：“我看中的是国际上知名的ERP系统，我们的选型方向也主要是这些系统。因为国外知名ERP软件公司具有良好的企业管理咨询能力，而且这些ERP系统有着一整套完善的销售预测与分析的功能，软件系统在功能上都大同小异，所以在分析这一块则是我更为看中的了。D公司是准备成长为一个国际型公司的，因此我们此时是要向国际知名品牌的管理看齐，我们也要在信息系统与国际一流品牌站在同一个高度。而这一切是国内软件公司做不到的。” 诚然，Y总的确指出了很多国内软件产品的软肋，目前很多国内的ERP系统是基于进销存系统，或者是基于财务系统扩展而来的，在软件系统架构上有着先天不足的问题。再者，中国的改革开放也不过30年，国内还没有成长出一批国际巨头型企业，自然国内软件公司在这些国内企业所积累的企业管理经验也谈不上先进，或者是就算有一些企业的管理经验，也谈不上是经过验证的成功经验。所以从上述角度来说，Y总的出发点还是非常好的。回到D公司的ERP项目上来，与Y总继续沟通得知，由于D公司成立的时间较短，目前约有100家专卖店，年销售额也只是刚过亿而已，即便在未来3年的时间里，D公司规模是有300家店，销售额应该是在3亿左右。同时，D公司的经营模式，主要采用了OEM采购、加盟特许经营与直营相结合的销售模式，基于D公司的这个业务现状，D公司目前阶段最需要的是一套业务运营系统，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、商品价格、VIP客户、门店POS及财务纳入到这个业务运营系统中。也就是说D公司最需要的是能够满足服装行业特点(如颜色、尺码二维编码)的分销系统，主要的业务重点是放在公司的三层管控体系上，即总部进销存、代理商进销存、门店进销存上。而根据D公司的项目预算，要实现100家专卖店的系统上线，软件系统的预算在50万左右。即便是考虑到公司未来三年的发展规划，300家店规模的系统应用，软件系统的预算也在100万左右。与Y总的沟通后，我认为D公司的相对合理需求是：一个符合服装行业特色的分销系统，能够管到公司总部及其100家专卖店，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、价格体系、VIP客户、门店POS及财务应收应付等业务管理起来，项目预算在一期投入则是在50—80万左右，未来三年内，该系统的投入不会超过150万。