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项目管理缩减版- - 继续看 1.项目的基本特征: 一次性。明确的开始时间和结束时间,以前没发生将来也不会发生 独特性。自身独特性 资源制约性。人力财力物力时间信息技术等资源限制 组织的临时性开放性。成员职能不断变化,多个单位合作 后果不可挽回性。不确定性,潜伏风险,失败了不可逆转 2.项目的生命期: 启动阶段。确定需求目标,项目立项,可行性研究,项目批准,项目经理 规划阶段。初步设计,估算费用进度,订立合同条款,详细规划设计 执行阶段。项目实施,监理,控制 收尾阶段。项目收尾,文档整理,项目交接,项目后评价 3.项目整体管理特点: 综合性。整体管理综合每个单项项目管理的所有方面,平衡各方面冲突 全局性。最大化实现项目总体目标,从全局出发协调控制各方面 系统性。对系统内部的管理控制,兼顾外部环境的影响因素 4.项目变更控制程序: 明确具体目标; 分析客观项目变化和主观项目变更请求,审查; 分析绩效影响; 分析可交付成果相同的各替代方案的差异; 变更控制委员会决定是否批准; 变更原因说明,揭示已选方案内容; 相关项目干系人交流具体方案,统一请求。 5.工作包:(完成项目目标所要完成相关工作活动集合,为项目控制提供充分和合适的管理信息,工作分解结构的最底层。) 可确定的、特定的、可交付的独立单元; 工作责任落实到具体的单位或个人; 大多数工作应该适用相同的工作人员,提高人员沟通; 与特定的WBS单元直接相关; 周期最短; 明确各工作包之间关系; 能确定实际预算和资源需求; 6.项目组织结构类型: (1) 职能型(传统,松散,适用承担内部项目) 优点:组织结构层次清晰,结构分明,每位成员都有自己的上司 充分利用资源,人员使用灵活,避免重复设置 部门按职能划分有利于专业人员钻研业务,提高专业技能 保障成员日后职业生涯 缺点:成员属原部门,项目不是活动重点,可能忽略项目整体利益,狭隘性 成员兼职,由职能经理派遣,流动性,管理困难 成员来自不同部门,缺乏合作经验 不同部门发生利益冲突且项目经理权力有限难以协调,影响项目实现 (2) 项目型(按项目设置,每个部门都有自己的项目经理及下属职能部门) 优点:组织稳定,便于指挥管理 成员明确理解并致力于项目目标,发挥团队精神 项目经理有最大限度的决策自主权,统一协调组织管理 项目经理直接与高层沟通避免信息失真与延误 缺点:不利于资源共享,人力资源浪费,管理成本高,资源配置效率低 技术人员难以知识共享,不利于团队水平提高 成员缺乏事业保障,项目收尾延迟 (3) 矩阵型(职能型和项目型的混合) 优点:灵活,对要求响应快 项目经理有权抽调人员 多个项目进行能协调平衡总体的资源成本,保证目标达成 项目结束后成员回到原来部门 项目规章制度与公司章程一致,增加高层管理者信任度 缺点:对项目经理要求高,懂得处理各方面问题协调 项目经理与职能部门经理发生冲突会使项目成员无所适从,影响进度 项目经理只关心项目成败,不以公司整体目标努力 7.项目团队创建的阶段: 形成阶段。个体人员转变为项目团队成员 磨合阶段。成员明确目标,执行工作 规范阶段。成员合作意识加强,规章制度得到改进和规范 表现阶段。荣誉感集体感,工作效率高 解散阶段。离别 8.项目组织结构选择的依据: 职能型:不确定因素少,技术标准规范,持续时间较短的小型项目。 项目型:环境变化较大,技术创新性很强的大型项目。 矩阵型:技术复杂,风险程度较大的大型项目。 9.项目活动排序的工具和方法: 节点法:用节点代表活动,箭线表示各活动间关系。 活动间依赖关系(结束-开始,开始-结束,开始-开始,结束-结束) 箭线图法:节点表示活动间关系,箭线代表活动。 网络模板法:使用标准网络图或者过去完成的项目网络图作为新项目网络图模板,根据实际情况调整,准确高效的画出新项目的网路图。 10.项目采购分类: 按采购对象:有形采购(物料采购、工程采购) 无形采购(咨询服务采购) 按采购方式:招标采购(公开招标、邀请招标) 非招标采购(询价采购,直接采购) 11.戴明循环(PDCA):一种持续改进的思想。 P(plan)代表计划,即通过市场调研来确定质量管理的目标以及为实现此目标所需的各种方法和对策; D(do)代表执行,即将制定的方法和对策付诸实施; C(check)代表检查,即对实施的结果进行检查; A(action)代表处理,即对检查出来的问题进行处理,并总结经验。
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