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谷歌软件工程678 6 大规模团队领导力 总是在决策: 大团队规模的决策大多数是找到正确的折中方案。首先,你需要识别盲点;其次,你需要识别权衡;然后你需要决策并迭代解决方案。 你需要让你的团队适应迭代。通过迭代衡量决策。 总是不在场: 如果你安心休假,天会塌下来吗?如果是,你就是团队的SPOF(单点故障),需要解决整个问题。 领导一个团队通常更多的是去组织人员,而不是成为一个技术导向。 如果你同意你的使命是建立一个自驱型的组织,那么教导的主要机制就是授权。 每天都问自己,我能做什么是我的团队中的其他人做不了的? 总是在扩展: 把你一直在做的所有事情都压缩到原来的一半大小。 当你进入领导岗位时,你的主要工作变得越来越难以预测,更多的是在救火。 你看得到的许多紧急事件都可以授权给你组中的其他领导者。 定期抽出两个小时或者更长时间安静的坐着,只做重要但不紧急的事情。 当你在处理任务时,不要试图去处理排在前80%的任务,说服自己,放弃另外的80% 7、度量工程生产力 度量本身很昂贵:它需要人们度量工作流程,分析结果,并将结果发布给公司的其他部门。 配备一个工程生产力专家团队对软件工程有着广泛的好处。 8 风格指南与规则 定义一套规则时,关键是我们要达成什么目标。 规则可以帮助我们管理代码复杂性并构建可维护的代码库。一组共享的规则融入到了工作流程中,以便他们能够扩展并保持增长,同时保持代码库和组织的长期可持续发展。
Google软件工程1 序言"软件工程 "不仅包括编写代码的行为,还包括一个组织用来长期构建和维护代码的所有工具和流程。本书强调了三个基本原则,我们认为软件组织在设计、架构和编写代码时应该牢记这些原则: 时间和变化 代码如何在其生命周期内进行适配。 规模和增长 一个组织如何适应它的发展过程。 权衡和成本 一个组织如何根据时间和变化以及规模和增长的经验教训做出决策。第一章 软件工程是什么?软件工程与编程的不同之处在于需要做出的决策的复杂性及其风险。在软件工程中,我们经常被迫在几个路径之间做评估和权衡,这些路径有时风险很高,而且价值指标不完善。预期生命周期范围的低点和高点表明某处有一个过渡。介于一次性计划和持续十年的项目,发生了转变:一个项目必须开始对不断变化的外部因素做出反应。对于任何一个从一开始就没有升级计划的项目,这种转变可能会非常痛苦。在经历过一次升级(或中途放弃)之后,高估后续升级的成本并决定“永不再升级”是非常合理的。得出这个结论的公司最终承诺放弃并重写代码,或决定不再升级。有时,更负责任的答案不是采取常规的方法避免痛苦的任务,而是投入资源用于减轻痛苦。这一切都取决于升级的成本、提供的价值以及相关项目的预期生命周期。海勒姆定律:当一个 API 有足够多的用户的时候,在约定中你承诺的什么都无所谓,所有在你系统里面被观察到的行为都会被一些用户直接依赖。时间和变化:对没有可持续性的长期项目进行投入是存在巨大风险。我们不应该仅仅为了改变而改变。但我们确实需要有能力改变。规模和效率:你的组织生产和维护代码所依赖的一切都应该在总体成本和资源消耗方面具有可扩展性。特别是,你的组织必须重复做的每件事都应该在人力方面具有可扩展性。只要稍加练习,就可以更容易地发现具有不可扩展的策略。最常见的情况是,可以通过考虑施加在单个设计并想象组织规模扩大10倍或100倍。当我们的规模增大10倍时,我们会增加10倍的工作量,而我们的工程师能跟得上吗?我们的工程师的工作量是否随着组织的规模而增长?工作是否随着代码库的大小而变多?如果这两种情况都是真实的,我们是否有机制来自动化或优化这项工作?如果没有,我们就有扩展问题。
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