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新易太和企业赋能系统总裁班结束_企业如何赋能员工《赋能系统战略转型总裁班》论坛圆满结束！ 10月15日《赋能系统战略转型总裁班》论坛在博兴县行政中心二楼会议室顺利举行。本次论坛由北京新易太和教育咨询有限公司联合共青团博兴县委、博兴县商务局、博兴县青年企业家协会、博兴县蓝天职业培训学校共同举办，博兴之窗承办。其主要目的是帮助博兴县当地企业家紧跟新旧动能转换，实现赋能系统企业战略转型。共青团博兴县委赵岩;博兴县商务局副局长胡彬；山东京博集团总裁、北京新易太和教育咨询有限公司创始人汪君华；北京新易太和资深顾问杨继刚；博兴县青年企业家协会会长、京博石化董事长栾波；博兴县蓝天职业培训学校校长、新易太和博兴运营中心总经理刘宏基出席本次论坛并致辞。京博集团汪总与现场的各位企业家们进行了经验分享交流，给企业家们更多启示。杨继刚老师通过四个板块对课程进行了精彩的讲解，主要是解决企业转型和方向问题，助力企业高效转型，让老板拥有更多战略思考，课程现场气氛活跃，企业家们热情饱满。本次论坛课程在各单位的支持下圆满结束。今天杨老师精彩的课程，一定会让企业家们获得很多的启发。相信通过这次的学习，我们可以更好的对企业进行管理，更加了解自身企业的发展方向，尽快实现企业转型，经济快速增长。

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企业赋能是什么意思_杨继刚企业赋能服务民企通病—一老板身上的责任太多，从战略、规划到业务、事务、管人。新易太和《企业赋能：激活员工、解放老板》。很多公司最累的往往是老板，既是决策者又是执行者，既是董事长、也是总经理、既是销售，还扮演着会计的角色。企业赋能做得了预算，看得了报表，谈得了客户，做得了市场……一年到头，难得有休假时间;生意好得时候，忙得没时间;生意不好的时候，忙着去找生意; 　　哪些人群适合学习战略转型：　　缺乏管理经营，管理成本过高的公司核心大股东及总经理;被日常管理等事务缠身，陷入管理的泥潭无法抽身的董事长或者创始人;学了太多的管理，却一直没得到有效的解决方案的企业家和高管;遇到人才发展瓶颈——核心人才流失;员工打工心态严重，没有工作动力;缺乏有效的运营系统，组织效率低下的成长型企业。(文 \ 杨继刚(北京新易太和高级管理顾问) 　　战略转型可以解决哪些潜在问题? 　　只有公司老板关注经营利润，而员工却只关心做事本身;部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决;老板身先士卒，团队的执行力依然低下;团队缺乏激情，士气涣散，员工打工心态严重;原来引以为傲的管理方式对90后却不起效;员工简单重复，惰性强，容易自满，自我本位　　战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板　　不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。战略目标明确，团队高效执行才有意义。学习战略复盘的方法、步骤，对比得失总结经验，获取自己的竞争优势，通过精准的战略规划和有效行动，取得持久的业绩。将平庸团队打造成精英之师，将“无用庸才”变“得力干将”。赋予员工自主感，从此不再“被计划”。让员工自动自发，从“要我干”到“我要干”，让团队自律协作，让结果执行到位。　　一般的公司靠流程、复合的公司靠KPI、伟大的公司靠赋能。赋“人”能、“效”能、“技”能、“心”能。充分提升组织活力，明显提升人均效能。让企业不仅雇佣员工的手，更加雇佣员工的脑和心。老板打江山，团队定江山。培养一群善于解决问题、积极主动的团队，让老板从“微观事务”中脱身出来，不必再事必躬亲，只需做最重要的20%的事情。　　战略转型会具备哪些能力　　战略复盘一过去的利润从哪里来，未来的战略到哪里去;激活个体一片面强调服从和执行力，对90后新生代员工不灵了;赋能团队一如何让团队从打工心态进化为老板心态;解放老板一如何从亲力亲为转型为团队自运营模式

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新易太和杨继刚:转型刚刚好讲课杨继刚北京知行韬略管理咨询有限公司总经理，北京新易太和培训管理顾问，管理咨询与定制化培训领域实践者一枚，国内管理畅销书《企业转型那点事儿》《好员工为什么离开你》作者，文章曾登陆《清华管理评论》《企业管理》《中国经济与信息化》等业内顶级经管期刊。为包括三星、奥迪、松下、正大、西门子等上百家优秀企业提供管理咨询与定制化培训服务致力于中国企业转型，聚焦五大转型实战，聚焦五大管理难题: 角色转型难题一:管理者如何从旧角色到新角色，屁股和脑袋，谁决定谁。解决方案:《转型领导力》--重点解决企业转型与变革中，中高管如何转换角色，倍增产出，打造团队技能转型难题二:业务/技术骨干提拔为管理者，团队怎么带，精英怎么管方法转型难题三:绩效不是要出来的，业绩不是喊出来的，团队绩效如何落地。解决方案:《绩效领导力》--重点解决企业绩效管理与考核中，如何让团队就绩效达成一致，解决绩效的落地和有效问题; 团队转型难题四:战略定的再好，目标定的再高，没有执行，一切免谈。解决方案:《团队执行力》--重点解决企业确定战略及目标之后，如何让团队通过执行达成目标、解决问题、提升效率; 业务转型难题五:没有业务模式和营销实战的支撑，业绩无从谈起，战略无从落实。解决方案:《体验式营销》--重点解决企业营销模式及营销方法，如何与客户价值、企业战略、团队能力匹配问题。杨继刚：新易太和《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》总裁班，新易太和合伙人、资深管理顾问课程主讲。

【每日读书打卡】，看我能坚持多长时间！浮躁时代，读书是一件需要毅力的事，万幸有几个一个拼读监督的朋友。发帖纪录能坚持多长时间。个人用锤子便签做书签分享软件。有缺乏毅力的朋友可以加WX：paomi123，一起fighting。【2018.9.27】补上昨天的。

100天轻读100本书，一起进群来立Flag 人把阅读分为两种：旁观式阅读：可以理解为泛读，就像柯南·道尔经典科幻小说《失落的世界》，尽管场景光怪离奇，想象力丰富，放到今天，可能不如 2 个小时的电影更深刻的印象。参与式阅读：可以说是深度阅读，例如乔万尼·薄伽丘《十日谈》，你需要了解当时的社会场景，挖掘故事后的埋藏的人性。10天故事，百种人生。时间高度碎片化的今天，深度阅读也成了奢侈的享受。《100本好书精读音频》，距离2018年结束不到100天，没有信心一起认识这100本书。

像马云一样放手，新易太和《企业赋能；激活员工解放老板》 9月18日，阿里巴巴召开投资者大会。在宣布自己明年将卸任阿里董事局主席后，马云首次谈到了“退休”背后的心路历程。或许是因为用英文发表演讲，进入今年以来一直老老实实照着稿子读的马云，十分久违地在这次投资者大会上说得有点嗨。针对那些关于他退休的传言，他说，这几天有许多人打电话来问他是为什么，还有人问他是不是疯了(crazy)。还有谣言说，是因为有人想干倒他。马云十分霸气地回应道：“Nobody can.” 会上，马云还谈到了自己的“传承计划”。他透露自己早在2005年收购雅虎中国的时候就有了退休的年头。当时就有投资人跟他说：“你应该退休，给中国企业家树立一个榜样——公司发展壮大，创始人CEO卸任，给年轻人更多的机会。”从2009年到现在，阿里用近十年的时间拿出来了一个“传承计划”。马云透露，几年之前他就和张勇有过分工：“不超过200亿人民币的投资就你决定，你拍板，不用问我。”当然，近年来，他也常在世界各地飞来飞去、参加活动，较少在公司露面。马云敢真正的放手，让手下全力去干。背后必定会有一套完整的机制体系作为支撑。来看看新易太和《企业赋能系统：激活员工，解放老板》的总裁课：1、缺乏管理经营，管理成本过高的公司核心大股东及总经理;2、被日常管理等事务缠身，陷入管理的泥潭无法抽身的董事长或者创始人;3、学了太多的管理，却一直没得到有效的解决方案的企业家和高管，4、核心人才流失，组织效率低下的成长型企业，教你学会如何“放手”。只有这些问题都妥善的解决而，才能像马云一样评价张勇：我知道阿里巴巴这样的公司管起来不容易，我100%相信张勇将会比我做得更好。”

新易太和杨继刚《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》　　杨继刚细解：什么是企业战略转型　　老板，你为何总是那么累?民企通病—一老板身上的责任太多，从战略、规划到业务、事务、管人。新易太和《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》。很多公司最累的往往是老板，既是决策者又是执行者，既是董事长、也是总经理、既是销售，还扮演着会计的角色。做得了预算，看得了报表，谈得了客户，做得了市场……一年到头，难得有休假时间;生意好得时候，忙得没时间;生意不好的时候，忙着去找生意; 　　杨继刚(北京新易太和高级管理顾问　　哪些人群适合学习战略转型：　　缺乏管理经营，管理成本过高的公司核心大股东及总经理; 　　被日常管理等事务缠身，陷入管理的泥潭无法抽身的董事长或者创始人; 　　学了太多的管理，却一直没得到有效的解决方案的企业家和高管; 　　遇到人才发展瓶颈——核心人才流失;员工打工心态严重，没有工作动力;缺乏有效的运营系统，组织效率低下的成长型企业。(文 \ 杨继刚(北京新易太和高级管理顾问) 　　战略转型可以解决哪些潜在问题? 　　·只有公司老板关注经营利润，而员工却只关心做事本身? 　　·部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决? 　　·老板身先士卒，团队的执行力依然低下? 　　·团队缺乏激情，士气涣散，员工打工心态严重　　·原来引以为傲的管理方式对90后却不起效　　·员工简单重复，惰性强，容易自满，自我本位　　战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板　　不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。战略目标明确，团队高效执行才有意义。学习战略复盘的方法、步骤，对比得失总结经验，获取自己的竞争优势，通过精准的战略规划和有效行动，取得持久的业绩。　　将平庸团队打造成精英之师，将“无用庸才”变“得力干将”。赋予员工自主感，从此不再“被计划”。让员工自动自发，从“要我干”到“我要干”，让团队自律协作，让结果执行到位。　　一般的公司靠流程、复合的公司靠KPI、伟大的公司靠赋能。赋“人”能、“效”能、“技”能、“心”能。充分提升组织活力，明显提升人均效能。让企业不仅雇佣员工的手，更加雇佣员工的脑和心。　　老板打江山，团队定江山。培养一群善于解决问题、积极主动的团队，让老板从“微观事务”中脱身出来，不必再事必躬亲，只需做最重要的20%的事情。　　战略转型会具备哪些能力　　战略复盘一过去的利润从哪里来，未来的战略到哪里去　　激活个体一片面强调服从和执行力，对90后新生代员工不灵了　　赋能团队一如何让团队从打工心态进化为老板心态　　解放老板一如何从亲力亲为转型为团队自运营模式

新易太和杨继刚《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》　　杨继刚细解：什么是企业战略转型　　老板，你为何总是那么累?民企通病—一老板身上的责任太多，从战略、规划到业务、事务、管人。新易太和《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》。很多公司最累的往往是老板，既是决策者又是执行者，既是董事长、也是总经理、既是销售，还扮演着会计的角色。做得了预算，看得了报表，谈得了客户，做得了市场……一年到头，难得有休假时间;生意好得时候，忙得没时间;生意不好的时候，忙着去找生意; 　　哪些人群适合学习战略转型：　　缺乏管理经营，管理成本过高的公司核心大股东及总经理; 　　被日常管理等事务缠身，陷入管理的泥潭无法抽身的董事长或者创始人; 　　学了太多的管理，却一直没得到有效的解决方案的企业家和高管; 　　遇到人才发展瓶颈——核心人才流失;员工打工心态严重，没有工作动力;缺乏有效的运营系统，组织效率低下的成长型企业。(文 \ 杨继刚(北京新易太和高级管理顾问) 　　战略转型可以解决哪些潜在问题? 　　·只有公司老板关注经营利润，而员工却只关心做事本身? 　　·部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决? 　　·老板身先士卒，团队的执行力依然低下? 　　·团队缺乏激情，士气涣散，员工打工心态严重　　·原来引以为傲的管理方式对90后却不起效　　·员工简单重复，惰性强，容易自满，自我本位　　战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板　　不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。战略目标明确，团队高效执行才有意义。学习战略复盘的方法、步骤，对比得失总结经验，获取自己的竞争优势，通过精准的战略规划和有效行动，取得持久的业绩。　　将平庸团队打造成精英之师，将“无用庸才”变“得力干将”。赋予员工自主感，从此不再“被计划”。让员工自动自发，从“要我干”到“我要干”，让团队自律协作，让结果执行到位。　　一般的公司靠流程、复合的公司靠KPI、伟大的公司靠赋能。赋“人”能、“效”能、“技”能、“心”能。充分提升组织活力，明显提升人均效能。让企业不仅雇佣员工的手，更加雇佣员工的脑和心。　　老板打江山，团队定江山。培养一群善于解决问题、积极主动的团队，让老板从“微观事务”中脱身出来，不必再事必躬亲，只需做最重要的20%的事情。　　战略转型会具备哪些能力　　战略复盘一过去的利润从哪里来，未来的战略到哪里去　　激活个体一片面强调服从和执行力，对90后新生代员工不灵了　　赋能团队一如何让团队从打工心态进化为老板心态　　解放老板一如何从亲力亲为转型为团队自运营模式

杨继刚：老板不要太“好心”，有些人你不懂 “好心”一定要有边界，否则随时可能泛滥成灾。新易太和杨继刚《战略转型》总裁班提出，管理者需要反思，你的“好心”，是不是有点过度泛滥。“好心遭遇白眼狼”以及如何减少这类情况的发生，尤其是对于那些已经受伤了的“好心管理者”而言。一：你以为的“好”，可能在对方看来“不怀好意” 此话怎讲？其实，站在不同的角度和立场，每个人的关注视角和结论完全不同。奥斯卡的红毯秀，有人会关注颜值和气质，有人会关注裙摆处的蕾丝造型；一场事关出线的足球比赛，有人会关注进球与否，有人会关注某个帅哥的发型如何。公司为员工派发生日蛋糕，有人觉得是人性化关爱，有人心里则说：这蛋糕怎么没有草莓，还这么小？同样，管理中，管理者以为的“好”，可能是站在自己的立场与视角，比如你千辛万苦的帮助下属提升能力，希望他多承担项目任务，因为你当年就是这么走过来的，但下属却不这么认为，或许在他看来，准时下班去和女朋友约会才是最重要的事，此“好心”非彼“好意”，这种认知的错位，造成了鸡同鸭讲，甚至截然相反，最终让上下级双方都受伤。解决方案：调整认知，及时沟通，让“好心”变“好意” 在分配任务前，或者说在“好心”发作前，管理者要回答：这件事对当事人有什么价值，他会如何想，什么情况下更愿意去接受。切记，一定要避免单方面的“好心”作祟，站在他人的立场考虑问题，有时可能会更简单。同时，在工作推进的前中后，及时就关键问题与下属进行沟通，而不是当甩手掌柜、秋后算账，那样的“好心”只能带来自我受伤。二：你做出的“好”，可能对方压根就没有感觉到事实和感受是两码事。就好像，买脑白金与收脑白金的人，对脑白金的事实和感受完全不同，买的人可能看重面子，用的人可能看重功能。再比如，你在情人节用心准备了一份礼物，但那天恰好老婆公务加班，回家后本已疲惫不堪，你拿出礼物的一刹那，她可能说：放那吧，明天再看。此时，你可能有点小失落，但老婆大人确实需要休息。回到管理层面。有时管理者希望通过制度、文化与团队打造，帮助下属提升绩效，甚至每一次的绩效面谈，你都会不遗余力的介绍经验和方法，而且在你的帮助下，下属的绩效确实有所改善。但，在下属看来，这些成绩的取得，是他本人努力的成果，你的那些帮助仅仅是管理者应尽的义务。当你做出的“好”，在下属面前压根就没当回事或者感觉不到，管理者又会很受伤。解决方案：价值需要呈现，投资需要持续，“好心”需要酝酿出“好菜” 那句话怎么说来着？爱，要大声说出来。为什么？因此，任何互动都需要反馈机制，如果仅仅是单一的传递，那么给予方的动力很难持续，就好像微信如果去除朋友圈功能，即刻就会损失用户，没有反馈和激励的管理链条都是枯燥无聊的，因此，有时管理者如何把自己的出发点、想法以及可能带来的价值（也包括负面的风险）告诉下属，而不是自认为“这样做，对下属有帮助”，将价值说出来、呈现出来，至少可以统一认知。而换一个角度，管理者也需要耐心。有时，“好心”就像酿酒，需要时间的充分投入，指望投入一次就能收获一次，这既不符合投资法则，也不符合市场规律，至少，大家都需要时间相互了解，让“好心”持续发酵，才会有“好菜”出品。总之，既要做好持续付出“好心”的准备，也要防止在管理层面让“爱心”泛滥成灾（给员工足够个人空间），或许，这样才能让“好人有好报”吧。杨继刚：新易太和《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》总裁班，新易太和合伙人、资深管理顾问课程主讲。

杨继刚讲堂：管理者和员工互不理解才是企业转型的痛点　　杨继刚在新易太和《战略转型》课程曾经提到：管理中，我们也会有许多无言的“伤害”，没有被觉察，或者施害者本身并未意识到“伤害”。这种无意或者无心的伤害，会随着时间蔓延开来，最终成为解不开的心结，对企业和员工来说，互相不理解，会让双方受到更多的伤害。　　1、制度之伤：为什么良好的出发点，最终换来沉重的打击　　大多数管理者遭遇的痛苦是，在制度设计阶段，自认为出发点很好，照顾到不同员工的诉求，但现实操作中却发现根本不是那么回事。管理者良好的出发点，有时会面临沉重的打击。比如，有制度不执行，有制度乱执行，或者有制度抵触执行，于是不少管理者经受打击后，开始垂头丧气，逐渐觉得制度不管用，又陷入到先前的人治或者情感管理阶段。　　核心还是利益问题——所有的制度执行问题，最终都是利益冲突问题。　　有时，管理者站在自身角度所设想的“为了员工好”，从员工角度而言，可能结论恰恰相反，如何在制度设计初期让员工参与进来，如何在制度执行中让员工扮演主动角色，如何在制度改进时充分交流管理者与员工的双向问题，这些恰恰是解决制度之伤的关键所在。　　2、文化之伤：为什么先前达成的共识，最终变成了相互抱怨　　与制度之伤不同，公司里所遇到的文化之伤，源头在于愿景、使命与价值观的冲突。比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，如果员工觉得这不可能实现，或者把淘宝商家抛来的问题当成负担，甚至觉得某些店主素质不高云云，那显然不能指望他长期选择阿里巴巴这个平台，对阿里的文化也就无从谈起。　　再比如华为，如果员工不认同任老板所说的“屁股对着老板，眼睛向着客户”的价值理念，你也就无从要求他在客户价值层面创造客户感动，也就不可能在华为立足，因为价值理念会发生冲突。　　核心还是认知问题——由愿景、使命、价值观所构成的基本认知冲突，导致同一个问题的不同结论和看法，最终造成异见和分歧。　　如何解决文化之伤问题。首先是选择，有句话叫做选择大于培养，言外之意是，管理者需要拿出更多的时间做选择，一旦在选择阶段志同道合，后续所花费的试错成本就小的多。而在培养阶段，需要在基本的愿景层面达成共识，或者找到最大的交集，从这点看，国内很多企业的培训依旧追求技能层面的提升，但如果不能提升员工在愿景使命层面的认同感，技能培训的价值就无法释放。杨继刚(北京新易太和高级管理顾问

新易太和杨继刚：管理者和员工互不理解才是企业转型的痛点　杨继刚在新易太和《战略转型》课程曾经提到：管理中，我们也会有许多无言的“伤害”，没有被觉察，或者施害者本身并未意识到“伤害”。这种无意或者无心的伤害，会随着时间蔓延开来，最终成为解不开的心结，对企业和员工来说，互相不理解，会让双方受到更多的伤害。　　1、制度之伤：为什么良好的出发点，最终换来沉重的打击　　大多数管理者遭遇的痛苦是，在制度设计阶段，自认为出发点很好，照顾到不同员工的诉求，但现实操作中却发现根本不是那么回事。管理者良好的出发点，有时会面临沉重的打击。比如，有制度不执行，有制度乱执行，或者有制度抵触执行，于是不少管理者经受打击后，开始垂头丧气，逐渐觉得制度不管用，又陷入到先前的人治或者情感管理阶段。　　核心还是利益问题——所有的制度执行问题，最终都是利益冲突问题。　　有时，管理者站在自身角度所设想的“为了员工好”，从员工角度而言，可能结论恰恰相反，如何在制度设计初期让员工参与进来，如何在制度执行中让员工扮演主动角色，如何在制度改进时充分交流管理者与员工的双向问题，这些恰恰是解决制度之伤的关键所在。　　2、文化之伤：为什么先前达成的共识，最终变成了相互抱怨　　与制度之伤不同，公司里所遇到的文化之伤，源头在于愿景、使命与价值观的冲突。比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，如果员工觉得这不可能实现，或者把淘宝商家抛来的问题当成负担，甚至觉得某些店主素质不高云云，那显然不能指望他长期选择阿里巴巴这个平台，对阿里的文化也就无从谈起。　　再比如华为，如果员工不认同任老板所说的“屁股对着老板，眼睛向着客户”的价值理念，你也就无从要求他在客户价值层面创造客户感动，也就不可能在华为立足，因为价值理念会发生冲突。　　核心还是认知问题——由愿景、使命、价值观所构成的基本认知冲突，导致同一个问题的不同结论和看法，最终造成异见和分歧。　　如何解决文化之伤问题。首先是选择，有句话叫做选择大于培养，言外之意是，管理者需要拿出更多的时间做选择，一旦在选择阶段志同道合，后续所花费的试错成本就小的多。而在培养阶段，需要在基本的愿景层面达成共识，或者找到最大的交集，从这点看，国内很多企业的培训依旧追求技能层面的提升，但如果不能提升员工在愿景使命层面的认同感，技能培训的价值就无法释放。

新易太和杨继刚：管理者和员工互不理解才是企业转型的痛点杨继刚在新易太和《战略转型》课程曾经提到：管理中，我们也会有许多无言的“伤害”，没有被觉察，或者施害者本身并未意识到“伤害”。这种无意或者无心的伤害，会随着时间蔓延开来，最终成为解不开的心结，对企业和员工来说，互相不理解，会让双方受到更多的伤害。　　1、制度之伤：为什么良好的出发点，最终换来沉重的打击　　大多数管理者遭遇的痛苦是，在制度设计阶段，自认为出发点很好，照顾到不同员工的诉求，但现实操作中却发现根本不是那么回事。管理者良好的出发点，有时会面临沉重的打击。比如，有制度不执行，有制度乱执行，或者有制度抵触执行，于是不少管理者经受打击后，开始垂头丧气，逐渐觉得制度不管用，又陷入到先前的人治或者情感管理阶段。　　核心还是利益问题——所有的制度执行问题，最终都是利益冲突问题。　　有时，管理者站在自身角度所设想的“为了员工好”，从员工角度而言，可能结论恰恰相反，如何在制度设计初期让员工参与进来，如何在制度执行中让员工扮演主动角色，如何在制度改进时充分交流管理者与员工的双向问题，这些恰恰是解决制度之伤的关键所在。　　2、文化之伤：为什么先前达成的共识，最终变成了相互抱怨　　与制度之伤不同，公司里所遇到的文化之伤，源头在于愿景、使命与价值观的冲突。比如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，如果员工觉得这不可能实现，或者把淘宝商家抛来的问题当成负担，甚至觉得某些店主素质不高云云，那显然不能指望他长期选择阿里巴巴这个平台，对阿里的文化也就无从谈起。　　再比如华为，如果员工不认同任老板所说的“屁股对着老板，眼睛向着客户”的价值理念，你也就无从要求他在客户价值层面创造客户感动，也就不可能在华为立足，因为价值理念会发生冲突。　　核心还是认知问题——由愿景、使命、价值观所构成的基本认知冲突，导致同一个问题的不同结论和看法，最终造成异见和分歧。　　如何解决文化之伤问题。首先是选择，有句话叫做选择大于培养，言外之意是，管理者需要拿出更多的时间做选择，一旦在选择阶段志同道合，后续所花费的试错成本就小的多。而在培养阶段，需要在基本的愿景层面达成共识，或者找到最大的交集，从这点看，国内很多企业的培训依旧追求技能层面的提升，但如果不能提升员工在愿景使命层面的认同感，技能培训的价值就无法释放。杨继刚(北京新易太和高级管理顾问

新易太和杨继刚：企业管理让法治登场，让人治退位　　之前新易太杨继刚顾问的文章“如何管住乱摸的手”，收到不少的后台留言，说到底，当企业的人治化(包括人情化)管理，严重干扰正常的流程与规则时，就是那只“乱摸的手”到处造孽的时刻。要想彻底解决问题，还得从如何改变企业的人治化管理模式说起。　　其实，“人治”并非罪孽深重，相反，所有的创业都要从“人治”开始：没有标准，没有方向，没有规则，创业从零起步，所有的标准与规则，都是创始团队摸索出来的，甚至包括产品开发、流程设计、制度规范等，都是从一个个经验和教训总结出来的，再加上企业家的冒险与创新精神，最终带来企业的茁壮成长。当企业进入快速发展期，管理者总结的经验教训，上升为公司制度规则时，这就意味着，团队需要“照规矩办事”。包括管理者在内的所有人，都应该遵守规则，如果现实发生变化，对于制度规则的升级与完善在所难免，但如果管理者在制度之外多加干涉，那就形成了“乱摸的手”，让企业内部的流程出现“截流”或“断流”，最终影响了绩效的达成。杨继刚　　寄希望于管理者的“自觉”，往往事与愿违。真正管住那只“乱摸的手”，还是需要从公司的制度、文化与执行层面，让法治登场，让人治退位，才能从根本上解决问题。　　解决方案一：客户在前，产品之后，建立基于客户导向的决策机制　　据说，在微信诞生之初，腾讯内部对于微信与QQ并行的问题有过争论，但最终我们看到的，是两款产品并驾齐驱，一方面诞生了社交时代入口级产品微信，另一方面QQ在社群层面的影响力依旧无可匹敌。只有建立真正的客户导向，管理者“乱摸的手”才会被束缚起来，“客户说了算”就会真正起作用，而“老板说了算”的人治体系就无从建立，因此，让“对客户负责”的企业文化，洗涤“对老板负责”的潜规则，才能干提升公司决策效能。　　解决方案二：制度在前，情感在后，建立基于制度流程的行为规范　　网上一度流传任正非先生坐机场摆渡车的照片，在外人看来，如此大牌的企业总裁，至少也得是机场VIP专车接送吧，怎么可能与乘客挤摆渡车?还有前美国驻华大使骆家辉乘坐经济舱出行的照片，国内还有不少人质疑，以堂堂骆大使的行政待遇，坐经济舱就是作秀而已。　　这种争议与好奇，恰恰说明，在很多人的潜意识里，老板和领导与普通员工的待遇是不同的，这当然是很多企业的现实，而且基于职级匹配的，也是公司制度规范的一部分。但，问题的关键是，如果组织的制度具体规定了乘机或交通出行的标准，从老板到员工都该照章办事，他们恰恰是遵守规则的好领导。　　因此，在问题面前，制度在前，情感再后，这是防范那只“乱摸的手”的关键，有时管理者良好的情感诉求，如再给那位绩效考评得连续得C的同事一次机会，但可能无意中破坏了公司原有的绩效考核规则，成为一个不好的开始，接下来会形成“破窗效应”，最终影响了绩效管理机制。　　解决方案三：沟通在前，改进在后，建立基于团队共识的规则纠偏　　应该承认，所有的制度一定存在漏洞。某种意义上说，在制度形成的那一刹那，它已经过时了，因为新的情况即将发生。这就意味着，制度的更新与完善，也是公司法制化建设的一部分。一项制度管十年，是一种可望而不可及的理性，大多数情况下，公司需要持续的完善制度规则。　　这时，问题来了。如果制度过时，而员工出于好心触犯了制度，怎么办?从人治的角度，显然要就事论事，既然制度过时了，员工又出于好心，那么还是需要“区别对待”，但从法治的角度，既然制度存在，那就需要执行，如果员工申诉，可以召集相关人沟通制度的完善与改进，建立团队共识，然后再谈新制度的执行，这就有了法治的良性循环。让法治登场，让人治退位，或许，这才是企业管控“乱摸的手”的最佳方式。(文 \ 杨继刚(北京新易太和高级管理顾问) 　　杨继刚：工信部主管《中国工业评论》专栏作家，多达82篇陆续发表于哈佛《商业评论》、《清华管理评论》等顶级管理期刊，引发业内广泛好评。管理畅销书《好员工为什么离开你》《企业转型那点事》作者。《转型领导力M》三部曲作者、版权人。

新易太和杨继刚：企业管理让法治登场，让人治退位　　之前新易太杨继刚顾问的文章“如何管住乱摸的手”，收到不少的后台留言，说到底，当企业的人治化(包括人情化)管理，严重干扰正常的流程与规则时，就是那只“乱摸的手”到处造孽的时刻。要想彻底解决问题，还得从如何改变企业的人治化管理模式说起。　　其实，“人治”并非罪孽深重，相反，所有的创业都要从“人治”开始：没有标准，没有方向，没有规则，创业从零起步，所有的标准与规则，都是创始团队摸索出来的，甚至包括产品开发、流程设计、制度规范等，都是从一个个经验和教训总结出来的，再加上企业家的冒险与创新精神，最终带来企业的茁壮成长。当企业进入快速发展期，管理者总结的经验教训，上升为公司制度规则时，这就意味着，团队需要“照规矩办事”。包括管理者在内的所有人，都应该遵守规则，如果现实发生变化，对于制度规则的升级与完善在所难免，但如果管理者在制度之外多加干涉，那就形成了“乱摸的手”，让企业内部的流程出现“截流”或“断流”，最终影响了绩效的达成。杨继刚　　寄希望于管理者的“自觉”，往往事与愿违。真正管住那只“乱摸的手”，还是需要从公司的制度、文化与执行层面，让法治登场，让人治退位，才能从根本上解决问题。　

抱歉老板，我只是不想被利用----杨继刚一旦缺少了相互尊重、感恩与认同，建立在纯粹“交易规则”下的员工关系就不可持续。—— 杨继刚（北京新易太和高级管理顾问）哪一天，等这种“相互利用”的交易规则失衡时，离开也就成了必然选择。谁都没有想到，一向深得老板器重的小王，竟然要离职。老板百思不得其解。在他看来，即便自己称不上伯乐，但也做到了用人所长。要是放在其他公司，像小王这样的80后，初出茅庐、缺乏经验、固执己见、合作欠佳的年轻人，怎么可能得到这么多项目机会，也是他力排众议提拔小王当了总监，小王不仅不感恩，还想离职，真是疯了，这么多年的培养又打水漂了。小王可不这样想。在他看来，当初之所以选择来这家公司，舍弃了另外一家给予更高薪水待遇的行业老大，原因之一就在于，他认为在一家小公司的发展空间更大，拿薪水换成长是他当年的选择，而不是老板的仁慈。而自己之所以被老板重用，是因为公司缺兵少将，再加上团队中形成的“旁观者文化”，大家在责任面前选择逃避，这才有了自己的机会，也正是因为自己的担当，也攻克了几个关键研发项目难题，拿到了专利，给公司做出了贡献。

国乒退赛，高级讲师杨继刚给管理者的三个提醒若干年后，当我们再次想起国乒退赛事件时，希望能成为某种体制、机制改革的标志性事件，让龌蹉过去，让美好发生。文 \ 杨继刚（北京新易太和高级管理顾问）国乒退赛事件如何收场，我们还要接着往下看。但我更愿意从管理角度，解读国乒退赛，给管理的几个提醒。这其中，有人才选拔与晋级问题，有管理岗位任命问题，有上下级沟通问题，有团队文化打造问题，有权力和非权力影响问题等等，如果动不动拿集体主义的服从与个人主义的逆反来两厢比较，容易让我们陷入到非此即彼的道德绑架，管理层面的制度规则，与文化层面的价值观都不能相互替代、互相掐架，国乒退赛，到底给管理哪些提醒？第一个提醒是，要多些内行领导，少些外行领导，减少外行指挥内行所谓内行领导，有两个含义。第一，要懂业务。管技术的不懂技术，管生产的不懂生产，管采购的不懂采购，管研发的不懂研发，显然，这种情况下，指望下属服从和跟随，就需要更多的理由。下属就会想，如果我的上级不能给我专业意见，不能给我业务辅导，不能给我发展支持，不能帮助创新提高，我跟随这样的领导有何意义？如果确实是一位不懂业务的管理者走马上任，那么，至少这位管理者要懂得尊重下属的专业意见，懂得分权与授权，做到倾听和采纳下属意见，多给下属和团队提供资源支持，少在一些具体的业务问题上指手画脚，这样才能最大限度的减少外行指挥内行的风险和错位。第二，要懂管理。谁也没有说过，只有业务水平最高的员工才能晋级为管理者，事实上，很多企业将技术大咖提拔到管理岗位，却没有起到应有的效果，反而会让管理大打折扣，无法发挥技术大咖的真正优势。但，作为管理者，至少要了解业务，并且争取在管理上做到内行。比如，懂得如何沟通，如何选人用人，如何激励下属，如何打造团队，如何提升绩效等等，如果管理者既不懂业务，也不懂管理，把团队搞得乌烟瘴气，这样的管理毫无价值，我们可能要怀疑，这位无能的管理者，是不是因为和老板的特殊关系才得以平步青云，搞不懂业务，做不好管理，这也是很多公司内斗内行，外斗外行的根本原因所在。第二个提醒，公司不是官场，领导者要少一些官本位主义，多从客户和员工角度看待问题管理者到底对谁负责？从公司角度，客户、股东、上级、员工，都是管理者的利益相关人。但，实践中，很多管理者离股东太远，离客户太浅，离员工太高，倒是离上级很近，天天都能感受到来自上级的期待，再加上自己的升迁大权又往往掌握在上级手里，或者至少上级有推荐和否定的影响力，自己当然要高度重视。只不过，这种高度重视，最终演化为一切唯上是从，把客户、股东、员工抛之脑后，只要上级满意，哪还管什么民意？对于这个问题，华为任正非曾说：作为管理者，应该脑袋冲着客户，屁股冲着领导，而不应该屁股冲着客户，脑袋冲着领导。如果天天把注意力放到上级那里，哪还有什么时间和精力关注客户和员工。更有甚至，客户和员工还会变成一些管理者向上升迁的工具，在管理者眼里，写满了利用和控制，员工感受到的是压迫和难受，上下级之间，不再是信任，而是猜忌和交易，这样的团队，还谈什么绩效，谈什么业绩，谈什么创新。反过来，如果管理者没有业绩和绩效，搞得天怒人怨，你觉得他的上级会冒险提拔和重用他吗？显然，没有哪个优秀领导者感冒天之大不韪的风险，提拔一位不称职的管理者。因此，如果管理者唯上是从，不顾客户满意度与员工满意度，最终业绩和绩效不佳，最终也会落得个黯然出局的下场，这种本末倒置，才是一些管理者值得警惕的地方。第三个提醒是，任何组织任命，不要用红头文件替代上下级沟通，要倾听与尊重，不要霸王硬上弓之所以会有红头文件，最初是为了体现组织任命的权威性和严肃性，出发点在于广而告之以及赋予新任管理者组织权威，这当然无可厚非。但，问题的关键在于，不能简单的用红头文件来替代上下级沟通，在组织任命发布前后，必要的沟通、面谈和交流不仅有助于赢得下属和团队更广泛的支持，还能帮助管理者发现问题，了解潜在的风险和关注的重点，对其上任后的工作进展大有裨益。但，如果只有红头文件，没有前后的沟通与交流，这就变成了一种强加意志，听也得听，不听也得听。管理中，如果下属把这种情绪转化为某些工作的质疑，有些管理者动不动就会上纲上线，只想着自己发展等等这样的标签，这种用权力碾压民意的做法，不仅会让下属反感，还会把更多的团队成员推向自己的反面。国乒事件还没结束，但我期待这三个提醒，能让管理者意识到，管理不易，不能任性、不能唯上是从、不能大搞官场作风、不能用权力来替代沟通，持续增长的业绩与健康向上的组织，都是管理者需要考虑的变量，满意的客户，满意的股东，满意的上级，满意的员工，都是管理者需要面对的，期待国乒退赛事件，能帮助管理者提升更多。

杨继刚提醒管理者，不要假装完美无缺。　　文 \ 杨继刚（北京新易太和高级管理顾问）　　一旦被“完美”绑架，管理者也不好过。杨继刚讲师在培训的时候，总是提醒管理者，不要假装完美无缺。追求完美，是很多管理者身上的优秀品质。这种品质，往往会转化为对产品、客户、团队负责的态度，这种态度，也让很多公司脱颖而出，成为业界的领军品牌。　　比如，苹果的乔布斯的追求完美，成就了iphone的极致设计，更薄、更轻、更简洁，成为智能手机行业的新标准。英特尔的格鲁夫追求完美，让英特尔从一个边缘小品牌，成长为电脑时代的芯片巨头。瑞士的制表工匠们追求完美，在设计细节和工艺品质上，永远精益求精，成为全球钟表业的绝对霸主。　　这样的案例还有很多。一家公司的伟大，一定与它的管理基因密切相关。而追求完美，恰恰成为很多优秀公司的成长基因。追求完美的背后，是一家企业对现状的不满，是敢于挑战现状，是不停留在过去的功劳簿上，追求完美也包含了一定程度的自我否定，只有勇于否定自我，才会有不断的创新突破，也才会有一家企业的基业长青。　　追求完美≠管理者自身完美无缺　　事实上，没有完美无缺的管理者。我们必须要承认，任何一位管理者，往往都会有一定程度的性格和行为缺陷，这是正常的。有时还会因为不同的专业背景、工作经验和家庭影响，在具体的管理决策中，表现出不同的行为偏好，这恰恰是不同管理者的风格所在。　　但，如果一味的想在下属面前，维护自己的权威，保持一个完美领导的伟大光辉形象，甚至连一个小的瑕疵都不放过。那么，且不说这样的管理者容易把自己搞的疲惫不堪，就说这种刻意的假装完美，也会让下属觉得与领导之间距离太远，甚至有点遥不可及。;时间久了，下属感受到的，不是上级的完美无缺，反而是上级层层包裹下的距离感与不信任。这往往与管理者的初衷背道而驰。　　不要刻意追求完美，更不要假装完美无缺　　在团队面前，越是假装完美，越容易造成隔阂与猜忌，越会让下属感觉不真实。而所谓的团队凝聚力，往往是建立在真实与信任的基础上，员工可以包容一个不完美的领导，但绝不会喜欢一个不真实的上级。在完美与真实之间，不假装完美，不掩盖真实，才是管理者面对团队的正确态度。为什么有些管理者，会在下属面前假装完美无缺?有三个影响因素：　　首先，是出于观念的影响　　很多管理者会天然的认为，作为上级，一定要比下属表现的更优秀，不然凭什么领导别人。这话当然没错，但问题在于：管理者不可能在所有行为上，都比下属优秀，也不可能永远都比所有下属优秀。　　从管理的角度而言，能被提拔为管理者，更多是因为管理者在某些层面更能胜任管理角色，这往往是岗位胜任的考虑。但，岗位胜任又往往是聚焦于某些层面，而不是管理者的所有行为。团队管理，强调的不是个人英雄主义，而是一个团队的分工与协作，如果上级什么都强，还要团队干什么?如果上级什么都优秀，下属的进步空间又在哪里?没有了团队协作，没有了员工成长，一家公司设置管理岗位的意义又何在? 　　因此，管理者要从观念上重新定义管理角色。你的使命，不是让自己完美无缺，而是要打造一个合理分工、高效协作、提升绩效的优秀团队。管理者要在岗位要求的品质、行为与能力上不断精益求精，但这不等于管理者要时时、处处、事事表现的完美无缺，用完美的观念束缚自己，最终，管理者换来的，往往是痛苦，而不是快乐。　　其次，是出于权威的考虑。权威，是管理者进行团队管理的一部分，也是团队信服管理者的一个重要因素，因此，管理者在团队面前树立权威，往往会提升整个团队的凝聚力与战斗力。　　但树立权威不等于每件事的处理都完美不缺。权威的来源，不仅是组织赋予管理者的权力，还有管理者的日常行为。如果一个管理者，只能靠组织赋予的权力来保持权威，那么最大的问题是：团队的服从，仅仅是基于管理者的头衔，而不是出于对管理者本人的尊重。　　因此，管理者要告诉自己：在成为管理者之后，不要总拿权力进行管理，而要通过行为影响团队，这也是权威的来源之一。在管理者诸多行为当中，表现出真实与真诚，越来越成为管理者凝聚人心的关键要素。在下属看来，上级领导越真实，信任度越高，彼此的距离越近，团队凝聚力越强。反过来，如果上级领导可以假装完美无缺，时间久了，团队会越发觉得领导不真实，不值得信任。　　第三，是出于自己的不自信　　有些管理者总会认为，自己能成为管理者，运气的成分更多一些。对于能不能胜任岗位这件事，一点把握都没有。因此，他更要尽可能掩饰自己的缺点和问题，在团队面前表现的完美无缺，只有这样，下属才能信服我。　　其实，管理者要明白，大多数情况下，你被选拔为管理者，不是因为运气，而是因为能力。从管理的角度，一家规范化的公司，选拔任用管理干部的标准，往往不在你的上级，而是你的组织。况且，选拔的过程，往往还需要公开竞聘、过程公示、公司考核，这是公司行为，不是个人行为。　　当你被任命为管理者的那一刻，首先要给自己信心，我是公司严格选拔出来的;其次要告诉自己，我还有很多问题，今后更要严格要求自己，不断提升;同时，还要告诉自己，我不是完美无缺的，我有很多问题，但如果我能在团队面前表现真实，我会收获更多信任，我会赢得更多尊重，我的团队会更加表现优异，那才是我想要的精彩。文 \ 杨继刚（北京新易太和高级管理顾问）

管理的另一把权杖：杨继刚解密非职权影响力管理的另一把权杖：非职权影响力文／杨继刚（微信公众号／喜马拉雅FM：转型刚刚好）管理包含权威与权力吗？当然包括。所谓管理，其实就是将权责利分解。流程的背后，包含权力，也包含责任；考核的背后，包含权力，也包含利益。更不用说过程检查和绩效评估了。因此，管理一定包含权威和权力，没有权威，规章制度形成虚设，更无从谈令行禁止，无规矩不成方圆；没有权力，事务推进就会遭遇重重阻挠，也无法名正言顺，执行效率就会大大降低。但，管理只能依靠权力和权威吗？当然不是。我们经常会听到口服心不服这句话，意思是说，虽然我嘴上服从你，但我心里不服你，要不是你的位置比我高，我才不低三下四的委曲求全。发展到最后，一旦管理者离任，就会出现人走茶凉的情况，既然如此，作为管理者，不仅要用好职位所赋予的权威和权力，也要发挥好职位之外的人格魅力与专业能力，只有两边用力，才可以推进团队建设和业务发展。从领导力角度看，很多人通常把领导力理解为影响力，而影响力的发挥，又通过两种方式进行，一种叫职权影响力，一种叫非职权影响力。我们管职位所赋予的权力和权威，称之为职权影响力，把职权之外，管理者本人的个人魅力、品格、价值观、做事方式等，称之为非职位影响力。把这两种影响力发挥好，才能实现管理者的综合效能。第一个维度，是管理者的人格魅力三观正不正，品格高不高，标准严不严，这是管理者个人魅力的重要基础，没有这个前提，难以服众，这也是为什么，无数的领导力大师，都把信誉作为领导的基石。没有信誉，就无从建立信任，也就没有了下属的追随。有一本叫《真北》的畅销书，讲的就是，优秀的领导者，把真诚放到第一位，从而赢得信誉，凝聚人心，获得团队追随，赢得基业长青。第二个维度，是影响和感召他人作为管理者，不能仅仅独善其身，还需要打造团队。因此，在以身作则的基础上，如果能影响和感召他人，凝聚人心，达成共识，打造一批标杆和榜样出来，那才是管理者的使命所在。如何影响和感召他人？最关键的，是管理者要给下属清晰的、明确的、可信的、引发共鸣的愿景，特别是，要将公司和组织的愿景，与个人的愿景密切结合，产生共鸣，继而再通过以身作则，影响和带动下属，那么，管理者最终就能培养一批优秀的人才，为公司未来发展积累力量。第三个维度，制度和文化建设如果能将非职权影响力，转化为员工的行为习惯，并通过流程改进、制度完善、文化建设等方式，固化下来，那么，对公司而言，这就有了可传承的标准，也就能把个案转化为团队可复制的榜样，看得见、摸得着，对于公司而言，这将是非职权影响力显性化的重要表现。杨继刚：工信部主管《中国工业评论》专栏作家，多达82篇陆续发表于哈佛《商业评论》、《清华管理评论》等顶级管理期刊，引发业内广泛好评。管理畅销书《好员工为什么离开你》《企业转型那点事》作者。《转型领导力M》三部曲作者、版权人。

杨继刚谈苹果转型：万亿背后的三大战略洞察就在前天，全球史上第一个市值过万亿美金的公司诞生。库克领衔的苹果，后乔布斯时代的苹果，在Facebook、Twitter、Netflix们跌跌不休的时候，苹果的战绩更难能可贵。那么，问题来了，苹果市值突破万亿的秘密何在？是昙花一现，还是增长常态？从战略层面，我们可以有三个层面的战略洞察：洞察一：产品为王vs.生态共享苹果的基因是软硬件一体，是自成一家。当年与微软系统与软件的兼容问题，也是产业史上的里程碑。是大哥+小弟的站队模式，还是伙伴+伙伴的协作模式，这都将是未知数。但，无论对于哪一家企业，唯一能够确认的是，如果不能把产业的生态体系做大，还是寄希望于近乎垄断的绝对控制，未来都将遭遇巨大挑战。当整个世界都在去中心化、去中间化的情况下，企图控制产业的做法都将被抛弃。洞察二：硬件驱动vs.服务驱动苹果如何从传统的硬件驱动转向服务驱动，将有很大的转型空间。硬件可以免费吗？服务可以定制吗？2B与2C的大智云（大数据、人工智能、云计算，马化腾语）战略，如何引领苹果的下一个万亿空间？除了手机和电脑，loT市场如何布局？这些问题，将是苹果下一个五年的战略分水岭。或许，再下一次的苹果发布会，我们可以一见端倪。洞察三：品牌为先vs.粉丝文化造粉丝文化，深入品牌交互，建立更深度的价值观链接，是包括苹果在内的新一代科技巨头战略转型的关键所在。话又说回来。万亿苹果，我们期待这仅仅是开始。

杨继刚企业转型：撞了南墙，要不要回头俗话说，不想当总统的企业家，不叫特朗普。别人是“新官上任三把火”，而特朗普绝对是“到处放火”，不仅美利坚人民不适应，全球老百姓都目瞪口呆，在所有人看来，特朗普的作风充满“任性”。如果你想到特朗普之前的企业家角色，或许可以对他的“任性”作风管中窥豹。公司决策，讲究时机与效率，任何的犹犹豫豫，都可能让机会稍纵即逝，大多数成功的企业家不会等到100%把握的时候再去行动，而是在50%以上的可能性出现时，立马抓住不放，然后通过快速执行获得成果。但，谁也无法保证，50%的可能性一定能成功。因此，成功的企业家还明白认账和拐弯，敢于承认决策失误并为此买单，然后抓紧收复失地，换一种方式继续朝目标前进。请注意，变通的背后，不是改变目标，而是改变方法和手段，对目标偏执，对方法变通，而不是相反，这或许才是企业成功的必要条件。因此，该如何定义任性与偏执呢？从管理的角度，相同点在于，为了达成目标，撞了南墙不回头。不同点在于，撞了南墙头破血流继续撞，这叫任性；撞了南墙，然后换一种方式，或借一把梯子，或在南墙打洞，或往左右找路，或司马光砸缸，总之想尽一切办法继续寻找达成目标之道，这就叫偏执。

杨继刚转型：走出KPI误区，导向比考核更重要说到管理，再没有哪个词能像KPI那样让人又爱又恨。所谓KPI（Key Performance Indicator），中文翻译成为关键绩效指标。爱的是，KPI目标明确，可衡量，可落地，可考核，赏罚分明，一切明明白白，让理性取代感性，管理变得简单明了。恨的是，KPI成为了紧箍咒，成为员工们每个月挥之不去的焦虑所在：KPI太高，员工压力山大，KPI太低，老板亚历山大。总之，围绕KPI的是是非非，成为管理者每天的烦恼所在，更不要说，每个月关于KPI打分时的瞻前顾后和犹豫不决。几年前，索尼前高管天外伺郎发表过一篇叫做《绩效主义毁了索尼》的主题文章，大意是，由于采取了僵化的绩效考核模式，团队创新能力不足，管理退化，最终导致索尼在战略推进中停滞不前。后来，国内又有一篇叫做《绩效主义成就了三星，毁了索尼》的文章，用案例对比的方式，分析了两家公司在绩效管理和KPI考核推进中的不同做法和出路。再加上这两年在国内吵吵的纷纷扬扬的谷歌OKR模式，关于KPI与OKR孰优孰劣的问题，再一次回到管理者的视野，让KPI考核成为众矢之的。难道真的是KPI错了，才会让管理止步不前，员工怨声载道，战略与执行完全偏离的吗？其实，让KPI被这个黑锅，真的有点冤。这就好比锻炼身体，正常的训练计划和目标，会让你的训练更加科学，训练成果更好，但如果过量训练，或者训练计划偏离了身体机能和能量法则，这样的训练不但无法起到强身健体的效果，反而会带来很多副作用，比如身体受伤、器官受损、身心疲惫等等。因此，如果KPI与公司战略不关联，与公司文化不相符，与团队能力不相称，那么，这样的KPI就等于戴着镣铐跳舞，员工既难受，又难看，这样的KPI考核模式才是万恶之源。

杨继刚企业转型：游戏化管理才是团队管理正确打开姿势为什么很多员工在花钱付费的游戏中像打鸡血一般战斗，但却在赚钱收益的工作中毫无斗志？特别是到了90后新生代员工，再像从前那样简单的灌输艰苦奋斗，应者寥寥，是他们堕落了，还是管理落伍了？一部《西游降妖》，让“欠不欠星爷一张电影票”的讨论甚嚣尘上，豆瓣的评分屡创新低，但之于我而言，星爷的风格丝毫未减，无厘头之上的纵横捭阖依旧驾轻就熟，至于各位看官的评价，那就自当别论了。一切皆游戏，一切皆轮回。这是星爷屡试不爽的创作逻辑。对比那些主旋律电影，或许不够高大上，但让众生捧腹大笑后的一点刺痛，却可以让吃瓜群众在走出电影院若干年后依然记忆犹新。而多年的管理咨询与培训实践也告诉我，能将复杂变简单，把严肃变诙谐，把流程寓意游戏化，这绝对是高手做派，从自恋到互动，从自视清高到会讲人话，这或许也是成熟的标志吧。再回到现实。地球人都知道，腾讯的收入中50%来源于游戏。从当年的QQ币，到游戏道具付费，还有诸如虚拟人物、送花、互赠礼品等环节，腾讯毫无疑问是游戏产业中商业化运作的高手。而让无数管理者困惑不解的是，为什么很多员工在花钱付费的游戏中像打鸡血一般战斗，但却在赚钱收益的工作中毫无斗志？特别是到了90后新生代员工，再像从前那样简单的灌输艰苦奋斗，应者寥寥，是他们堕落了，还是管理落伍了？世界是我们的，也是你们的，但终究还是年轻人的。你听说过“长江后浪催前浪”，但绝对没听说过“长江前浪改后浪”，每位管理者都深知，改造员工的成本无比高，军训+整齐划一的传统模式，或许可以改进一时，但想真正的统一思想，马云都懂得：难上加难。既然如此，正确的问题应该是：管理者该如何面对新生代员工，该如何改进管理方式？过去几年，我在转型领导力系列培训中，曾为很多企业实施过一门叫做《新生代管理》的课程，其中提到一点：如果不能找到新生代员工的成就感所在，单纯靠胡萝卜加大棒的传统模式，早就out了。那该怎么办？游戏化管理给出了答案。如果管理方式能像员工玩游戏一样开心快乐，那所谓的绩效就变成自然而然的持续增长。当员工真正的为自己的绩效和目标操心，而不是管理者恩威并施，是不是达成结果的速度和质量更佳？既然如此，管理者如何理解和实施游戏化管理？我给大家两个入口建议：

杨继刚企业转型：如何给你的焦虑去杠杆（三种方案）文／杨继刚（微信公众号／新浪微博：转型刚刚好）连焦虑都要“从娃娃抓起”？这是一个连焦虑都要“从娃娃抓起”的时代选幼儿园焦虑，上学焦虑，报读课外辅导班焦虑，高考志愿焦虑，大学就业焦虑，看老板脸色焦虑，升职加薪焦虑，创业与否焦虑，买房焦虑，炒股焦虑，理财焦虑，看病焦虑，找对象焦虑，生娃焦虑，选幼儿园焦虑……如此循环往复，彷佛就是为焦虑而生。难道过去就没有这些焦虑？一定有。只不过，在传统信息区隔的时代，焦虑的范围和圈子很窄，要么很快被遗忘，要么被新的焦虑替代。但，互联网放大的这种焦虑。北上广深与三四五线发生了什么，第一时间就会被朋友圈刷屏，这种跨越空间和时间的信息同频，让焦虑无限制的蔓延开来。人性中的真善美与嫉妒羡慕恨，被瞬间放大，就像加了杠杆一般。你还来不及消化前一种焦虑，后一种焦虑便接踵而至，连个招呼都不打。多重焦虑叠加，大脑皮层哪能受的了呀。

杨继刚企业转型：为什么会有办公室政zhi？原因有三：在公司，为什么会有办公室政zhi？原因有三：第一个原因：上有所好，下必从之传统人治文化，在中国源远流长，虽然很多公司都懂得，企业经营必须以客户为导向，但实际管理中，客户往往挂在嘴上，实际行动却要看上级的脸色行事。因为，在传统的金字塔结构中，上级往往掌控下属的升职加薪，得罪谁，也不能得罪上级，不然升职加薪的机会非常渺茫。既然如此，如何讨好上级，如何让上级对自己满意，就成为一些员工的工作重点。如果上级喜欢阿谀奉承、溜须拍马，或者讨厌仗义执言、心胸狭窄，那么下属自然投其所好，反倒是应该做好的绩效和业务，被舍弃到一边，不争取业务表现，只想着给上级留下好印象，这种情况下，办公室政治应运而生。这也是为什么职业化打造，会成为众多公司员工培训的必修课。没有独立思考，喜欢人云亦云，关键时刻想法设法牺牲别人，保全自己。员工职业化打造，任重而道远。第二个原因：黑白不分，全是灰色地带很多公司制度不清、职责部分、规则模糊，重情感，不重制度，重义气，不重规则，公司上下，全都是灰色地带，办公室政治便有了滋生的土壤。在看多人看来，只要不明确，就会有玩弄手段的政治空间。因此，在一家制度建设不到位、流程职责缺失、绩效考核缺位、公平公正全靠老板说了算的公司，即便是老板的道德水平很高，也不可能什么事都一碗水端平，也不可能了解所有问题的事实真相，一旦被下属蒙蔽和利用，办公室政治就如鱼得水。那种长期依赖情感管理，制度建设缺失的公司，最容易滋生办公室政治。所谓法不容情，当情感遭遇制度，如果管理者倾向于情感标准，往往会陷入到和稀泥的老好人境地，为了所谓的人情，牺牲制度，为了所谓的人心，牺牲原则。当制度和原则被牺牲掉的时候，业绩和绩效也就无从谈起。我们经常说亲兄弟、明算账，算账就是制度，如果没有清晰的制度标准，遇到任何事都回到人情，这就给办公室政治充足的发挥空间。阴谋诡计和尔虞我诈，就会连环登场，搞不好，又将是一场你死我活的三国杀。第三个原因：僧多粥少，先下手为强，后下手遭殃时间紧、资源少、分配不公平。在利益驱使下，要想胜人一筹，必须采用非常手段，于是，办公室政治就趁虚而入。从管理的角度而言，为了达成目标，公司需要资源最大化利用。但，除了少数垄断企业之外，大多数情况下，一家公司所拥有的资源有限，如何将有限的资源整合起来，产生最大的价值，就成为管理的首要任务。而，谁如果率先获得这些资源，谁就能最先获得成果，而公司的分配机制，往往会奖励那些最先拿到结果的人。因此，如何获得资源，胜人一筹，就成为很多员工的头等大事。不仅如此，在传统金字塔结构的公司，能晋升为管理岗位的员工，毕竟是少数。要想获得提拔，在业绩表现的基础上，如果两人的绩效差距不大，如何获得组织和上级的青睐，实现顺利晋升？显然，除了那些明确的业绩规则，在非业务层面的考核上，标准就不够清晰，而只要标准不清晰，就给了办公室政治无限的发挥空间。在这方面，管理者永远不要低估员工的才华和想象力。(本文由杨继刚编辑，（微信公众号／新浪微博：转型刚刚好）

杨继刚转型刚刚好：为什么会有办公室政zhi？在公司，为什么会有办公室政zhi？原因有三：第一个原因：上有所好，下必从之传统人治文化，在中国源远流长，虽然很多公司都懂得，企业经营必须以客户为导向，但实际管理中，客户往往挂在嘴上，实际行动却要看上级的脸色行事。因为，在传统的金字塔结构中，上级往往掌控下属的升职加薪，得罪谁，也不能得罪上级，不然升职加薪的机会非常渺茫。既然如此，如何讨好上级，如何让上级对自己满意，就成为一些员工的工作重点。如果上级喜欢阿谀奉承、溜须拍马，或者讨厌仗义执言、心胸狭窄，那么下属自然投其所好，反倒是应该做好的绩效和业务，被舍弃到一边，不争取业务表现，只想着给上级留下好印象，这种情况下，办公室政治应运而生。这也是为什么职业化打造，会成为众多公司员工培训的必修课。没有独立思考，喜欢人云亦云，关键时刻想法设法牺牲别人，保全自己。员工职业化打造，任重而道远。第二个原因：黑白不分，全是灰色地带很多公司制度不清、职责部分、规则模糊，重情感，不重制度，重义气，不重规则，公司上下，全都是灰色地带，办公室政治便有了滋生的土壤。在看多人看来，只要不明确，就会有玩弄手段的政治空间。因此，在一家制度建设不到位、流程职责缺失、绩效考核缺位、公平公正全靠老板说了算的公司，即便是老板的道德水平很高，也不可能什么事都一碗水端平，也不可能了解所有问题的事实真相，一旦被下属蒙蔽和利用，办公室政治就如鱼得水。那种长期依赖情感管理，制度建设缺失的公司，最容易滋生办公室政治。所谓法不容情，当情感遭遇制度，如果管理者倾向于情感标准，往往会陷入到和稀泥的老好人境地，为了所谓的人情，牺牲制度，为了所谓的人心，牺牲原则。当制度和原则被牺牲掉的时候，业绩和绩效也就无从谈起。我们经常说亲兄弟、明算账，算账就是制度，如果没有清晰的制度标准，遇到任何事都回到人情，这就给办公室政治充足的发挥空间。阴谋诡计和尔虞我诈，就会连环登场，搞不好，又将是一场你死我活的三国杀。第三个原因：僧多粥少，先下手为强，后下手遭殃时间紧、资源少、分配不公平。在利益驱使下，要想胜人一筹，必须采用非常手段，于是，办公室政治就趁虚而入。从管理的角度而言，为了达成目标，公司需要资源最大化利用。但，除了少数垄断企业之外，大多数情况下，一家公司所拥有的资源有限，如何将有限的资源整合起来，产生最大的价值，就成为管理的首要任务。而，谁如果率先获得这些资源，谁就能最先获得成果，而公司的分配机制，往往会奖励那些最先拿到结果的人。因此，如何获得资源，胜人一筹，就成为很多员工的头等大事。因此，我们才说，玩弄手段、谋取私利、出人头地，就是很多人在办公室政治中所追求的三大目标。而如果管理者做不到彻底消除办公室政治，至少可以减少办公室政治对团队和绩效的影响。当管理者遭遇办公室政治，该怎么办？怎么识别哪些玩弄办公室政治的人？如何避免自己成为办公室政治的牺牲品？选择一家公司时，怎么判断这家公司的办公室政治指数？只靠甄嬛传、三国演义的路数，恐怕只能陷入到厚黑学的逻辑。与其左右为难，不如扶摇直上，点击“阅读全文”，或许你会有新发现。

杨继刚:天天相处的上下级，为何由爱生恨　　上下级之间，既不要“唯上是从”的投机主义，也不要“讨好下属”的收买人心　　进入职场后，和你相处时间最长的人是谁?不是家人，不是朋友，而是同事。更确切的说，是你的上下级。想想看，每天超过8小时黏在一起，时而欢笑，时而争吵，时而兴奋，时而冲突，这样的亲密关系，除了上下级，还有谁? 　　时间久了，在上下级面前，你的性格和能力，优点和缺点，早就暴露无遗。就连你试图掩盖问题和缺陷的小伎俩，都会被同事们看在眼里。只不过，有时他们愿意用玩笑说破，有时选择了视而不见。但，无论是那种情况，可以确认的是，你的上下级对你很熟悉。　　为何会有“熟悉的陌生人”? 　　既然这么熟悉，按说关系应该不会差。但，现实是，很多人无法处理好上下级关系。特别是，如果你在上级那里不幸被贴上了“标签”(比如不认真、不勤奋、虚情假意、花拳绣腿等等)，不好意思，接下来你的日子不会太好过。你需要花很长时间，才能让上级改变过去给你贴过的标签，更常见的情况是，一旦上级给你贴上了标签，你怎么努力，短期都无法改变上级对你的印象。　　有人说是刻板效应，有人说是上级的偏好。这都不重要。重要的是，上下级之间已经垒砌了一堵高高的墙：彼此不信任，彼此瞧不上，彼此相互提防，对方的每一个话语和行为，你都要三思而后行，动不动就会怀疑对方的动机。这样的相互提防，还有什么团队协作的效率可言? 　　天天相处的上下级，如何会由爱生恨，如何会形同陌路? 　　要搞清楚这个问题，我们需要回到上下级的工作场景，看看那些没有处理好上下级关系的人，是如何让关系一步步走向破裂的。　　第一阶段：磨合期　　工作风格不同，工作目标不同，彼此不熟悉，彼此不信任，需要相互磨合，才能了解对方。这个时候，真诚是解决问题的最好方式。凡是那种刻意伪装的行为和做法，都会让对方反感。因此，磨合期的关键，不在于是否会冲突，而在于不要相互伪装。即便是再大的冲突，只要是就事论事，就不会形成人对人的个人攻击。而一旦有伪装产生，问题就会被放大。　　第二阶段：适应期　　既然有冲突，既然有不同，就要相互适应。现实情况下，往往会下属适应上级比较多。但，我要告诫上级的是，适应对方是双方的义务，不仅仅是下属一方的行为。因此，在冲突之后，相互沟通，开始建立沟通机制，开始确定基本的合作原则，相互确认妥协的空间和底线，然后大家就可以相互适应了。这个时候，如果还是彼此指责，彼此埋怨，彼此瞧不上，根本找不到任何原则交集，那么接下里的“分手”，就会成为必然。　　第三阶段：冷战期　　如果双方无法适应，而上下级之间又暂时无法分手，那么，双方就会进入到冷战期。冷战期时间可能很长，双方往往是带着冷漠和不屑的眼光看对方，如果需要和对方协作，也往往是例行公事，或者表面上表态支持，但实际上无所作为。双方之间，就会产生奇怪的化学反应，彼此说话不多，而且也不清不楚，总有一层东西隔着双方，周围的人都能感受到两人的奇异之处，这种不战不和的状态，往往会成为一段时间的常态。　　第四阶段：破裂期　　时间久了，相对理性的一方会意识到，再这么下去，对双方都会是损失，于是进入了坦诚的沟通。通常，如果沟通有效，双方的关系还有可能回归到正规。但，如果双方之间早就没有了信任感和安全感，那么，任何沟通可能都无效，都会被另外一方视为有所图，对人有了条件反射，沟通就会失效，甚至会刻意的回避沟通。这种情况僵持下去，于公于私，都会是巨大的损失，后果就不多说了。　　由此看来，上下级之间之所以由爱生恨、形成陌路，不是一件事、一段时间所造成的。而是积累了很久，相互瞧不上，相互不认同，相互很敌视，最终让问题越来越严重，这与那些冷战中的夫妻关系多么的相似。

新易太和培训富海连锁战略梳理培训会圆满结束　　2018年7月10日-11日，富海能源服务连锁有限公司特邀北京新易太和教育咨询有限公司，共同开展了为期两天一夜的“富海连锁战略梳理培训会”。培训由富海连锁运营管理部组织，参训的人员由富海连锁公司高管及各区域经营中心经理、拓展经理、各部室主任和优秀站长代表等四十余人组成。　　培训由北京新易太和教育咨询有限公司联合创始人、SMART持续盈利系统发起人汪君华老师主讲。培训内容涵盖了富海连锁发展目标与战略、加油站行业属性、加油站核心竞争力以及业务链布局、三维聚焦核心业务、有效执行四大机制、搭建六大文化体系等七部分内容。　　培训期间汪老师主要对加油站行业属性、核心竞争力以及业务链布局等方面进行了详细讲解。在培训过程中，汪老师充分调动学员积极性，最大限度地激发了富海连锁员工的创造性，并且通过分组讨论、阐述讲解、投票评比等方式促使参与者反思总结，以确保未来在工作中将所学内容学以致用。　　通过两天一夜的学习，学员们均表示通过此次学习，对富海连锁未来发展的战略规划有了更深层次的认识，对于如何精准定位营销方案、如何正确利用管理机制、如何打造品牌效应等问题有了全新的见解。并且将在未来的工作中，将本次所学学以致用，结合地区实际不断反思总结，以实现培训效益的价值最大化。　　至此，本次培训圆满结束。富海能源服务连锁有限公司董事长刘美海表示：本次培训的结束，亦是富海连锁经营变革的开始。所有参训人员均应认真思考如何真正将培训内容运用到工作实践中、如何使服务意识扎根到一线员工的脑海中。望参会人员能对员工针对本次学习内容进行培训，组织内部研讨，并且对培训精神进行宣贯讲解，共同缩写出富海连锁的梦想。

新易太和联合富海连锁战略梳理培训会圆满结束　　富海能源服务连锁有限公司今天2018年7月10日-11日，富海能源服务连锁有限公司特邀北京新易太和教育咨询有限公司，共同开展了为期两天一夜的“富海连锁战略梳理培训会”。培训由富海连锁运营管理部组织，参训的人员由富海连锁公司高管及各区域经营中心经理、拓展经理、各部室主任和优秀站长代表等四十余人组成。　　培训由北京新易太和教育咨询有限公司联合创始人、SMART持续盈利系统发起人汪君华老师主讲。培训内容涵盖了富海连锁发展目标与战略、加油站行业属性、加油站核心竞争力以及业务链布局、三维聚焦核心业务、有效执行四大机制、搭建六大文化体系等七部分内容。　　培训期间汪老师主要对加油站行业属性、核心竞争力以及业务链布局等方面进行了详细讲解。在培训过程中，汪老师充分调动学员积极性，最大限度地激发了富海连锁员工的创造性，并且通过分组讨论、阐述讲解、投票评比等方式促使参与者反思总结，以确保未来在工作中将所学内容学以致用。　　通过两天一夜的学习，学员们均表示通过此次学习，对富海连锁未来发展的战略规划有了更深层次的认识，对于如何精准定位营销方案、如何正确利用管理机制、如何打造品牌效应等问题有了全新的见解。并且将在未来的工作中，将本次所学学以致用，结合地区实际不断反思总结，以实现培训效益的价值最大化。　　至此，本次培训圆满结束。富海能源服务连锁有限公司董事长刘美海表示：本次培训的结束，亦是富海连锁经营变革的开始。所有参训人员均应认真思考如何真正将培训内容运用到工作实践中、如何使服务意识扎根到一线员工的脑海中。望参会人员能对员工针对本次学习内容进行培训，组织内部研讨，并且对培训精神进行宣贯讲解，共同缩写出富海连锁的梦想。

新易太和-东方雨虹卓越中层打造计划通过前期沟通研讨、线上调研、优秀经理理代表顾问访谈，并与人⼒资源部沟通，新易太和与东方雨虹共同制定了卓越中层管理理提升打造计划。 2017年6月29-30日，新易太和顾问为东方雨虹带来卓越中层打造——心态篇训练营。

学说职场话。哈哈哈

新易太和：企业管理者要学会做好“四不” 　又到岁末总结时。总结是为了来年的展望和期待。总结过去的一年，我想还是有一些建议，给到奋斗在前线的管理者们，当然，这也是我自己的梦想。　　这个建议就是，做“四不青年”。哪四不呢? 　　不焦虑，不背离，不错位，不反复。

乌拉拉了乌拉拉