贴吧用户_0J1VACD的个人资料

管理者如何控制自己的脾气？在我做培训的过程中，经常有一些管理者来问我怎么样才能控制好自己的暴脾气，我的建议是管理者首先要学会识别出自己的暴脾气。　　“自我观察”是帮助我们更好地识别出自己的暴脾气的好方法，往往当你意识到自己的暴脾气，控制就更加容易了。　　大家可能都看过棒球比赛，最激动人心的一刻就是击球手击出一记本垒打。好的棒球击球手是如何快速提高自己的挥棒击球技术呢?他们会把自己的挥棒动作录下来进行细致地观察分析，通过这种自我的观察，他们才能发现自己的挥棒时哪个动作不得要领，下一步才能有针对性地进行调整，做得更好。美国著名棒球运动员约格•贝拉说过：“通过仔细地观察，你可以了解很多事情。”。如果你也希望自己成为一个情绪管理方面的高手，那么你就需要练就自我观察的能力。　　如何进行自我观察呢? 　　第一步，用深呼吸的方法让自己集中注意力　　集中注意力对于自我观察是相当重要的，因为只有注意力集中了，我们才能有意识地进行观察。如何集中注意力呢?凯利•麦格尼格尔等美国心理学家们通过一系列实验发现：深呼吸能够让我们更好地集中注意力　　深呼吸，将呼吸频率降低到每分钟4-6次，也就是每次呼吸用10-15秒时间，比平常呼吸要慢一些。只要你耐心一点，加上必要的练习，这一点不难办到。深呼吸，能够为大脑供应更多的氧气，激活理性脑，有助于你集中注意力。深呼吸几分钟之后，你就会感到平静，有控制感，尤其是注意力更加集中。　　第二步，将注意力从外界的感知转移到自己内在的感知上，找到自己的“情绪信号点” 　　这是自我观察的关键一步，如果没有注意力的转移，就无法进行自我观察。在自我观察时，自己可以想象把注意力由外界的某个点移动到身体的某个部位—比如心脏、腹部或者手部等——这个部位对于消极情绪必须是特别敏感的，我们称之为情绪信号点。有的人有了消极情绪(比如生气)之后，手心会出汗，那么就可以把手心作为自己情绪变化的信号点。　　一旦你选好了某个部位作为你的“情绪变化信号点”。你可以经常观察它，注意它的变化。如果你有情绪，就会注意到它会出现某些变化，如心跳加快，手心出汗等。根据情绪的强烈程度，观察点的状态会在非常强烈和不强烈之间变化。在你感到平静和愉悦的时候，也可以读出它的状态，你会体验到完全不同的感觉。　　随着你读取“情绪变化信号点”技巧不断提高，你会越来越快，越来越准地判断自己是否进入情绪状态。　　第三步，观察自己当下的情绪状态，重点判断自己是想逃避，还是想与对方进行对抗　　集中注意力向内观察时，你就能清楚地感知自己的想法和身体的变化，尤其需要我们感知对于发挥影响力最重要的两种情绪：逃避和对抗。　　当自己想逃避时，你会发现内心往往会有愧疚感或负罪感，有不愿意面对对方或事情的意思，内心往往有这样的独白：“真想尽快结束，真想赶紧离开这儿。”、“我该找什么理由离开这里呢?”。你的身体会有相应的表现，比如：你开始目光飘忽，不愿意直视对方，开始低头等，这些都是自己可以感知到的信号。　　当自己想和对方对抗时，你会发现内心往往会有愤怒，批判或想攻击对方的意思，内心往往会有这样的独白：“都是你的错，才搞成现在这个样子!”、“我真想揍你一顿，以解心头之气!”、“你的想法太烂了，根本不可行!”。你的身体会有相应的表现，比如你开始目露凶光，直盯着对方，你开始握拳或者准备用手指来指对方，你的呼吸开始加快，这些都是你自己可以感知的信号。　　我们如果平时多注意观察自己的话，就可以积累出自己的“自我情绪变化表”：　　通过以上这个表格积累自己在消极情绪状态时的内在和外在表现，你在关键时刻就能准确地判断自己的情绪状态。　　为了增加技巧的可操作性，我们把以上的三个步骤凝练为一句话：深呼吸，观察信号点，内心问自己一个问题：“我现在有什么情绪?” 　　深呼吸，帮助我们集中注意力;观察信号点，帮助我们把感知从外部转到内部;内心问自己一个问题：“我现在是什么情绪?”，就是识别自己的情绪状态。所以，这简单的一句话其实已经融合了当下观察的三个步骤。　　这里与大家分享一个利用当下观察来调整情绪的案例：　　陈万强是我的一位学员，他通过练习当下观察，更加有效地控制情绪，改进了自己的团队管理风格，改善了与团队成员间的关系。陈万强在一家外企做销售工作，做事情非常干脆利落，他刚刚被提拔为一个小团队的经理，但是没过多久收到了团队成员对他的投诉，说他脾气暴躁，动不动就训人。他来找我，希望能通过一些方法更好地缓和与团队成员之间的关系，尤其是希望能改掉自己经常跟员工发火的毛病。通过深入沟通，我发现陈万强没有观察过自己的情绪变化，所以也就无法调整自己的情绪，所以我们就先聚焦到通过当下观察的三个步骤来帮助他提高观察情绪的能力上。　　第一步，用深呼吸的方法让自己集中注意力　　陈万强练习了深呼吸的方法，掌握了通过深呼吸让自己集中注意力的要领。　　第二步，将注意力从外界的感知转移到自己内在的感知上，找到自己的“情绪信号点” 　　通过和他的共同讨论，以及他对于自己身体变化的观察。他发现生气时，手心会出汗，手会握拳或指着对方，所以他就把手作为“情绪信号点”。　　第三步，观察自己当下的情绪状态　　他仔细体会了自己情绪变化时，自己的内在独白和外在表现，汇总出了“自我情绪变化表”：　　汇总自己的“自我情绪变化表”后，陈万强发现观察到“手心出汗”是一个重要的信号，如果能抓住这个信号开始调整自己生气的情绪，往往效果比较好，所以他把“手心出汗”作为“情绪信号点”。　　通过对当下观察三个步骤的深入体会，陈万强已经对于观察情绪有了感觉。在应用之前，我帮着他把三个步骤凝练为几个简单的行为动作，让他在每次发火之前先做这几个动作：深呼吸，看自己的手心，问自己一个问题：“我现在是不是又生气了?” 　　经过了一段时间的练习，陈万强已经能很好地观察到自己情绪的变化了，再结合后面的技巧，陈万强对团队发脾气的次数减少了，和团队的关系也缓和了许多。

创业成功=75%的领导力策略+25%的商业计划？如果说商业计划不是创业成功的关键，许多创业者肯定跟我急。从硅谷到中关村，从中关村到深圳科技园，从深圳科技园到台湾新竹科技园，哪一个创业者不是敲破脑壳千方百计想出近乎完美的商业计划，以博得创业风投基金的青睐？　　可是，美国普林斯顿大学教授厉窦（Derek Lidow）就认为，商业计划的确不是创业成功的关键。在他看来，创业能否成功，75%取决于创业者的领导力策略，余下的25%才是商业计划。　　他在近期出版的新书《创业领导力：精明的创业家如何把想法转化为成功企业》（Startup Leadership: How Sa.vvy Entrepreneurs Turn Their Ideas into Successful Enterprises）中表明，提升创业的成功率，不依赖于更好的创意或更精明的商业计划。根据他创业的个人经验和对其他创业家的观察，他坚信，要创业成功，就要理解企业走向成熟的四个阶段，并具备为每个阶段提供相应的适当领导力的能力。　　在加入普林斯顿大学之前，厉窦是领先的市场情报公司iSuppli的创始人兼首席执行官。2010年，他以超过100万美元的价格把这家公司卖给了HIS集团。　　他日前接受《战略与经营》（strategy-business）采访时，特别谈到这四个阶段及相应的领导力。他告诉这家媒体：如果理论上他拥有1000小时专门用于启动新创业，他将把75%的时间用于打造个人的领导力策略，而把余下的25%花费在商业计划上。他解释说，人们在商业计划上花费了太多的时间。“如果你没有正确地自我认知，充满热情，激励有方，任何商业计划都没用。” 　　这四个阶段分别是：　　第一阶段：客户确认。此阶段开始于创业想法变为现实之时，终结于客户把自己“托付”给创业企业之时。　　第二阶段：运营确认。此阶段开始于客户使用创业企业的产品之时，终结于创业企业的流程确保客户满意之时。　　第三阶段：财务确认。此阶段开始于创业企业的价值主张被切实可行的商业模式实现预期的交付之时，终结于创业企业的经营规模开始壮大并保持协调一致之时。　　第四阶段：自我可持续性。此阶段开始于创业领导者不仅开发新客户，而且开发新产品之时，终结（或者永不终结）于建立了持续开发新客户和新产品的流程之时。　　在厉窦看来，创业企业从第一阶段发展到第四阶段的过程中，最大的变化就是从项目型工作转变到流程型工作。在第一阶段，为了确切地找到能在市场上兴旺发达的产品和服务，你反复地干着大量雷同的工作，对不同的产品和服务创意进行试错。在接触客户或者供应商之后，几乎没有创意能够不经修改就存活下来。你在不断地修改和精炼。你在不断地创造改变。这是一个项目驱动的阶段，因为你期望通过高度的变化来获得最终正确的东西。　　随着创业企业逐渐成熟，从服务一个客户到服务许多客户，你需要采用流程来减少变化和提升效率——流程在其本质上是抵.制变化的。　　从第三阶段开始，运营一家企业不像之前那么“性感”。一个创业家在此之前常常冒冒险，碰碰运气，并与风险及运气“做朋友”。这个创业家从此阶段开始，就需要改变方式，对流程结构和可预测性进行奖励。创业企业向第三阶段的过渡，可能是令人惧怕的，却是完全必要的，除非你永远不想到达第四阶段。　　厉窦认为，在高强度的经营情势下，创业家需要前后一致地发挥五种领导力技能，即：自我认知、把握商业的基本、建立关系、激励、领导变革。　　所谓自我认知，就是你充分了解自己，并且对他人如何看待你和对你做出反应，有着敏锐的感觉。你永远不要停滞不前，但是你需要懂得如何成为适合创业企业和员工的那个自己。　　把握商业的基本，看起来是多此一举：谁不知道商业的基本呢？但是许多创业者的确不能很好地处理现金流或者库存管理的问题。他们热爱其产品，善于和客户打交道，但就是不懂如何成功地运营一家企业。　　建立关系的技能至关重要，因为没有创业家能够独力建设一家企业，不论其规模是大还是小。　　所谓激励，就是驱动你和为你工作的人们的力量。随着创业企业从一个阶段发展到下一个阶段，你需要做出许多抉择。你的动力会驱动你的决策。所以你最好要诚实地搞清楚你的动力所在。　　领导变革，同样至关重要。市场条件和客户需求不可避免发生变化。如果你不能带领企业适应这些变化，企业将会衰退，直至死亡。

找灵魂今年企业领袖年会上，一位参会嘉宾迟到了，她迟到的原因是早早预留出了两个小时，为消磨时间，出发前坐在家里沙发上用手机浏览各种信息，不知不觉就过了点。　　听到她漫不经心谈起这件事，我就意识到讨论“传统媒体是否将死”这样一个命题毫无意义。实际上，“媒体”还活着，“传统”已经死了。传统曾经是灵魂，而媒体只是肉体，失去了灵魂的肉体，没有找到新灵魂之前，所拥有的存在感只不过是一种幻觉。如果你看过美剧《行尸走肉》，不妨把自己想象成前警长Rick：从医院中醒来，然后发现世界变了，生存规则也变了，即使找到一个庇身之所，也可能明天就会让僵尸攻破了。　　缅怀昨日的荣光毫无意义，它只能让你继续活在幻觉之中。虽然4G还未真正普及，移动终端抢占的早就已不再是碎片化时间，而是块状的时间，你再也没办法把读者按在沙发上两个小时。　　因此，2014年的“中国企业家”，不会尝试将你按在沙发，而是希望在你愿意阅读的时间中，能够分享到一部分，并且努力让你觉得付出的时间成本有所超值。我没有使用书名号，不只因为我们有多种提供信息的平台，而是只有努力阉割掉心中的书名号，才能更谦卑地接近变化的本质。　　一个核心问题是，没有书名号还是不是媒体？虽然很多人认为连这两个字都应该抛弃，但这恰恰是我们最珍视的价值观。在一个人人都是媒体，万物皆可为媒体的时代，谁又能真正摆脱媒体属性呢？关键是要为肉体找到新的灵魂。　　在去年年末的“观察家”中，我曾经写到中企要向更年轻，更具活力的方向“逆生长”，这个目标不会改变。我们会再造流程，纸质刊是新媒体一部分，准确说，它应该成为后者的延伸，而非后者是它的延伸。　　我们还会向“两个打通”倾斜力量，即国内与国际的打通，较为成熟的民营企业在全球配置资源是不可逆转的大趋势，这一轮国际化将呈现出与之前的不同特质；同时，还会更关注线上与线下的打通，传统公司有明显的互联网焦虑，而互联网公司又往往不接地气，这会是明年商业的主命题之一。抓住大转型中企业家的痛感、High点与血淋淋的经验，将是我们的使命。　　这只是内容变化的一部分，还有更多应该改变的细节，它们隐藏在你的脑海之中。我们和你之间的距离应该近点儿，再近点，读者也是内容生产者中的一员，例如我们不会随便请一位明星企业家登上封面，除非他的见解与经历也能浇你心中的块垒。同时，我们也可能离你远点，更远点儿，否则怎样给你带来惊喜呢？这就要努力挖掘读者自己尚未发现的信息需要。　　找灵魂比找肉体更痛苦，幸好，我们所观察和研究的对象，也处在同样的痛苦中。在我写下这些文字时，刚刚听到阿里巴巴入股海尔的消息。这种层面的合作，如同马云和张瑞敏都将最狠的一刀砍向了自己，对企业赖以成功的价值体系都是重重的冲击。我看到过太多人都将颠覆挂在嘴边，但不忍受肉体的疼痛，甚至承担一定的试错成本，变革就永远只是麻醉自己、忽悠员工的文字游戏。

将“质疑”变为“好奇” 　王循是D公司里的一位元老，他经验丰富、做事不畏艰险、富于激情，负责一个新的事业部，近几年的业绩非常突出。但王循觉得在公司里“不太受器重”，自己说话比较直，老板总是“因人废言”——我提的意见，他听不进去。别人说类似的话，老板马上就采纳。周围的同事也有点“阴奉阳违”的。　　一次，我有机会旁听了一下D公司的管理会议。会后，我记录了王循的几段发言，模仿他的语气说给他听：　　“你说市场不景气，怎么不好好挖掘一下老客户呢？” 　　“这些市场数据核查过吗？怎么和我们预算的差那么多？” 　　“刘总，你现在说的有点虚，时间这么紧，得赶紧去抓运营团队。” 　　说完这几句，我笑着问王循：“有什么感受？”“挺冲的，不太舒服。”王循若有所思，“可我看到他们走弯路，特着急，其实是想帮大家快点解决问题。”我点点头，很同意：“是的，你不仅经验丰富，而且很愿意支持团队。只是，假如他们听了你的话心里不太舒服，做事的效果会怎样？”“做事的阻力总是蛮大的，尤其是我…..”王循无奈地说。我深表理解：“你有很好的想法，希望大家能理解和支持。那么，你的同事、你的老板需要是什么，想过吗？”王循楞住了，原本滔滔不绝地提思路、做方案的他,对于“任务”游刃有余，但对任务背后的“人心”似乎想得不多。　　我在“卡住”的地方加一点油，问道：“王总，什么是他们想要的、你也能给的？”“他们想要的？除了好的思路、经验……可能还有尊重、肯定……或许，还需要耐心的倾听？”好棒的悟性！我热烈地回应：“是啊，你有特别实战的经验，能够帮助大家更好地了解市场，掌握更精准的数据。只是，如何让对方感受到你的能量，不是质疑、指责，而是带着好奇和支持一起去探寻。”“好奇？”实战派的王循对这个词有些迷惑，“说实际点儿。” 　　“你刚才问了许多‘Why’和‘Why not’之类的问题，现在，我们尝试一下 ‘What’和‘How’之类的问题，如何？”我们一点点地实践“好奇”，请他把刚才的三段发言转化了一下，成果如下—— 　　“针对市场不景气，我们已经做了一些应对之策，比如…..接下去，我们还可以加强一些什么？”“针对老客户，我们还可以有哪些新的思路？” 　　“你们提到的想法不错，如何能更深入地支持到运营团队呢？”“假如，我们要更快速地了解现场情况，还可以怎么做？” 　　“这些数据与我们的预算有不少差异，我想到的可能有这些原因……刘总，您看看，还会有哪些地方没考虑到？” 　　随后，我把转化了的三段话再次念给王循听，他笑了：“这领导不那么讨人嫌了。我愿意提出更好的思路，也愿意去参与、去支持。” 　　觉察时刻　　有一些优秀的经理人：满脑子的经验、超敏锐的判断、一箩筐的建议——看似非常高效、干练，但是跟随者寥寥，用心支持者也有限。　　看似“留给别人的空间”很少，其实“内在心理的天地”很窄：不信任他人、担心变化、害怕失控、急于求成、总要显示“我是对的”“我是最优秀的”…… 　　当“质疑”他人时，我们的心是封闭的、眼神是冷冷的，语言中充满了挑战性的能量。当“好奇”他人时，我们的心是敞开的，眼神是温暖的、关爱的，语言中洋溢着启发性的能量，会发现更多的惊喜和无限的可能性。很可能，一扇扇新的天窗打开，会撒进更多的阳光雨露，融入夜空的点点繁星。呵呵，还有可能像三毛在撒哈拉的奇遇那样，从天窗落下一只“散步的羊”。　　那好吧，让我们重新启动生而有之、逐渐淡忘了的“好奇”，在工作和生活中，开始更多欣赏式的探寻—— 　　· 今天，我做了哪三件事情值得欣赏？　　· 假如再做一次，我还可以有什么不同的方式？　　· 我遇到了一个有情绪的人（事），什么地方触动了我？　　· 除了抱怨和指责，我可以怎样不同，去支持到他/ 她（事情）？

新主管带领下属吃顿饭，业绩竟然翻3倍！秘诀是…… 之前待过的公司，曾经有两位主管，各带一个业务部门；两个部门都做类似的事，但两个主管的风格各有不同。你们猜猜看哪个主管比较厉害？第一个主管，一板一眼，她经常对她的员工说：“你们一定要尽量往外跑！”“你们要吃苦一点。”“不要松懈，好好努力！”这些都是她经常挂在嘴边的话，不过，她也不忘在最后接上一句“鼓励话”做结尾——“这样一来，明天，”这位主管说：“我们就会是业绩第一名了！我们就会创记录了！”“加油加油！”于是，这个主管的业绩真的很好，每个部属皆训练有素，做事又很专业，士气也颇高昂。比较起来，隔壁的部门，一直都没有这么强，直到有一天，那一位新主管来了。这位主管听说来自于某个知名机构，“战绩”辉煌，来到这间公司，新官上任第一天，他带着全部门同仁外出吃饭，回来之后，他的部门看起来并没有什么不一样。不过，接下来的一个月，可“精彩”了——这个新主管的部门，业绩竟然是上个月的3倍，硬生生的，超过了原本最厉害的那个部门！ “到底怎么做到的？”我们这些旁观的同事都在猜，那位新主管上任，部门看起来和以前一样，也没有特别绷紧神经，也没有特别加班，也没有特别在读什么书、改变任何业务方法，甚至，感觉上还比以前更轻松。到底怎么回事？有一次，我和我老板一起和这新主管开会，老板忍不住问新主管，他是怎么带起业绩的？新主管笑了笑：“是‘他们’的功劳，不在我！” 这更引发了老板的好奇心！于是，老板私下找了几位该部门的员工，来问问，到底发生了什么事？到底这位新主管给了他们怎样的训练？到底新主管是怎么激励他们的？有什么特殊的方法？没想到，该部门的员工，说得也是很淡然。 “没有啊，”员工说：“经理第一天开始就只是不断的跟我们说，我们‘一定会成功’！ ”“他就是不断告诉我们，他看过很多其他成功的公司，深深知道我们这些人潜力充分，”员工说：“所以，他可以确定，我们这个部门，一定会成功、一定会成功。”“然后，开会的时候，我们只讨论一件事。” 员工继续说：“既然我们一定会成功，那他请问我们，我们该怎么成功？” 突然间，我就顿悟了。这是一个很有趣的“顺序”上的“倒置”。一般我们受到的管理，都是先指示我们一些“成功之道”——我们被教育训练、被指示、被告知、被引导，当我们一一完成这些“成功之道”，自然就可以成功！一般的员工都是这样被训练的！但，这个主管和别人不一样，他直接先让他的部属“相信”，他们可以成功。不过，他们绝不是“傻傻的”相信会成功而已，那是不会成功的！当这个“一定会成功”的信念已经深深烙在心里面之后，他们就会开始认真的讨论：“好，现在，该怎么成功？” 这是一个很有趣的想法。我曾经听过一个“有钱人心理学”，不知你是否听过？有钱人的心理学就是：不是因为做了什么事，才会变“有钱”，而是你要先相信“你一定会有钱”，再来思考，你要做什么事。这样的方式，就算今年你还没有富有，到了明年、后年，你会一直思考、一直思考。到最后，不有钱也难啊！这个“顺序”，也可以拿来放在家庭教育上。我们应该教下一代，他“一定”会是一个成功的人；你要让下一代认为，从来没有一天，他应该认为自己不会是成功的人。孩子一定会成功的！不过，还没讲完。虽然孩子你“注定”成为成功的人，但你现在并还没成功，所以，我们再来讨论，要怎么成功。你再来思考，该怎么成功。这样的前后逻辑关系，非常特别，也造就了全世界上最强的激励兼实际的效果。我可以看到，那个新主管的部门，每次开会都开得特别“认真”，因为里面每一个人都已经沉浸在成功的信心当中，当然每一个人都很认真的在思考，接下来走哪一步才能登上那个成功之顶。这种会，开了不会想睡觉。这种部门、这种主管，跟了不会想落跑。你相信自己会成功吗？先相信它，再来思考，该怎么成功。

整理组织碎片，还是等着消亡组织碎片化是杀手　　如果你的电脑硬盘里的碎片越来越多，系统的性能就会大幅度下降，甚至丢失重要数据。当你的组织中出现碎片化时，组织就需要花费更多的时间和成本才能把价值转递给客户，组织适应变化的能力会下降。在极端情况下组织会就此消亡。　　是什么导致了组织的碎片化？如果组织没有整体管理好自己的关键业务流程，就会发生碎片化。组织中的职能部门之间、岗位之间以及信息系统之间会有一连串复杂的传递，就像接力赛一样，每一次传递接力棒都可能出错、延误，产生不必要的成本。碎片化组织中的流程就像一个没有接好的复杂管道系统，钱、时间以及客户价值都从这些管道中漏掉了。核心业务交易在到达客户的过程中经历了无数次的推诿、分解和整合，有过这种经历的人都咬牙切齿，痛苦不堪。不幸的是，今天的大多数企业正面临使这个问题进一步恶化的一系列变数。　　筒仓思维　　在《真正流程化企业的是如何运行的》一文中（哈佛商业评论，1999年11/12月合刊），迈克.哈默和史蒂芬.斯坦顿两位作者写到：“在大多公司里，权力仍然踞守在垂直的单元中。有的踞守于地域，有的踞守于产品，有的踞守于职能。“封地”上的人总是小心翼翼地保护着自己的地盘，自己的人，自己的资源。” 　　以职能为导向的目标制定进一步强化了上述的“筒仓”思维方式。职能部门各自制定了目标，然而这些目标与流程整体的绩效没有清晰的关联。管理者因为完成各自“筒仓”里的目标而得到奖励，然而他们却看不到，也不关心达成了这些目标对于流程绩效所产生的影响和带来的麻烦。　　既然流程是任何业务运营的最底层代码，那么流程也应该是构建和管理组织最基本的原则。换句话说，不管组织结架构图如何呈现，员工和管理者的注意力和精力都应该聚焦于如何最快速、最有效地把产品和服务传递到客户手中。　　流程是企业直接通向客户的管道，而客户是你通向收入的管道。从这个角度来看，这两个管道以外的其它因素都是次要因素。如果缺失流程目标和流程管理体系，筒仓将会模糊这两个管道，增加组织碎片。筒仓思维所导致的组织碎片有以下两种形式：　　物理的碎片。这是职能部门在空间上的分离所造成的必然结果。分离的一个后果是交易从一个团队传递到下一个团队会花费时间，而这部分时间不会产生任何价值。更严重的后果是信息在传递的过程中会衰减和失真。这就像是电话游戏，一个人悄悄地向旁边的人说一句话，这个人把听到的信息再传递到下一个人。最后当信息回到第一个人时，他一定会抓狂。除了信息被延误、被误解，信息还有可能会从某个缝隙中消失。大多数人都有过这样的经历：下给供应商的订单无缘无故的销声匿迹了。

每日分享：混沌时代的营销传播前几天和大中华区艾菲奖组委会的童鞋们聊天，他们希望作为首席观察家的我谈一些最新的营销思考，我提到一个“混沌时代”的词。后来，艾菲奖发表了一篇文章《肖明超：混沌时代营销更要实效》。我觉得还有话要说，今天我做补充，分享给大家。　　这是一个新老媒体交替转型的时代，这也是一个传统营销与数字营销交锋的时代，这还是一个消费群体相互融合对话的时代。在这个时代，企业既希望保持稳健，却又常常蠢蠢欲动寄希望于新的变化。因此，这是一个混沌的时代。　　没有绝对正确的传播真理。媒体的多元化和分散性，今天在你的消费群体中，已经很难分清楚哪个是主流媒体，哪个是次要媒体。有的媒体或许看起来很小，或者听起来并不主流，但是他很可能会是某些消费群体高度依赖的媒体，因为消费者是按照自己的兴趣去选择媒体，而不是按照媒体的逻辑去发现兴趣，例如，一个手机上移动的APP，或者一个经营得好的微信账号，有可能其受众粘性顶过一个电视台。有的媒体或许你认为已经老去，或者看起来不够现代和时尚，但是在真正的营销传播效果上面，却依然承担着重要的角色，例如，在消费者每天生活空间中出现的传统户外媒体，写字楼的液晶电视媒体、电梯平面框架媒体，以及在一些精众消费人群聚集的健身会所媒体等。当你路过或者融入到特定场景的时候，你总是会留意一下哪怕只有很短的时间。有的传播是靠声量和重复曝光，有的传播是靠生活场景，有的传播则是靠精准……混沌的世界已经没有绝对唯一正确的传播真理，也已经没有一招鲜百试不灵的营销创意，企业需要思考的是自己适合的是什么，而是现在流行什么。条条大路都在通向罗马，对于企业而言，跨界的协同整合、坚守品牌本质，融入新鲜元素，才是应对混沌最好的办法。　　品牌内容也是生产力。混沌当中，信息爆炸，消费者眼花缭乱，说教式的传播语调已经很难让消费者抬头看你，消费者希望你能够与他们的内心共鸣。内容成为品牌的生产力，品牌如果能够持续的生产出好内容，保持活跃度，那么，品牌就会不老。例如，可口可乐从去年的昵称瓶，到今年的歌词瓶，不是在卖饮料，而是在卖内容，当瓶子的包装也成为内容，而不是功能性的枯燥乏味的东西的时候，产品本身有了话题，品牌也成为了人们内容消费的对象。有的品牌希望通过轰炸式的营销来让消费者消费，有的品牌则善于创造好内容来让消费者传颂，这不是水平高低的问题，而是能不能让传播也创造出新价值和新生产力的问题。　　一切新技术都是服务界面。从PC到移动互联网，再到可佩戴设备，再到物联网，新技术带来的不是毁灭，而是为企业带来新界面，数字营销是在转换话语和沟通场域，而不是在替代传统空间，传统企业面对新技术冲击，既不能固步自封，但是也不能就此诚惶诚恐。从增量出发，让新界面创造新价值，让新界面成为新沟通平台，让新界面带来新消费群，这才是传统企业需要去思考的。例如，移动互联网带来的是移动的消费者，这个新界面，你需要做的是用新的沟通方式，来占领紧握终端的消费者。新技术带来新关系，而不是破除旧关系，这就好像交朋友一样，企业不能交新欢而忘记旧友。　　营销实效考验的整体的系统而并非简单的爆破。媒体的多元化，消费者注意力的分散，追求快速、震撼、有冲击力，能迅速爆破的“Big Idea”和品牌创意，是每个品牌都在关注的要点。但是，品牌的实效不仅是以创意和创意表现论英雄，实效其实是一个综合的考量体系，单纯的Idea足够Big，单纯的有足够的引爆点，单纯的KPI足够让品牌看起来很有影响力，都是不够的。比如，有一种传播现象就值得关注：真正的消费者不去参与传播，而那些广泛参与传播的可能不一定成为消费者，火爆和有效之间，往往也存在一定的鸿沟，也有些品牌使用者更喜欢小范围分享，不参与大众传播与推荐，而那些热衷于参与品牌的传播者，却又往往不是这个品牌的消费人群。因此，创新营销需要创造的是跨群体、跨目标消费者的对话、跨代际的对话，而不是小群体的内部对话，很多产品，文化的传承一定是跨文化群体的突破，让年轻人影响中年人，让中年人学习年轻人，才能更好的让品牌产生交互。　　数字有时候只是数字而已。传播的KPI数字固然很重要，但是很多时候，数字只是数字。大数据够海量，但是大数据也经常把关注某类产品一次的消费者当做是长线拥有持续消费需求的人，精准其实是相对的。例如，我作为很多大赛的评委，评审过很多案例，其中不泛一些数字让人看起来很兴奋的案例，但是数字是不是真正的有效?是不是真正能够反映创意的实效性和结果?有时候也值得推敲。例如，美国的艾菲奖就有对于数据检核的监审环节，数据讲不清楚逻辑的，不能成为好的营销案例。这也是在说明一些亘古不变的规律，一个好的品牌传播，犹如一部戏剧，需要趋势洞察作为先导，需要媒介配合，需要基于策略的创意执行的保障，只有这样，才能真正把品牌和消费者之间沟通的逻辑和主线把握住。　　混沌的时代，跨界的思考变得越来越重要，混沌的时代，弯道超车或许会经常出现，混沌的时代，今天看起来很小的东西，明天可能就会成为巨头;混沌的时代，确定的逻辑才能把握充分诱惑和风险的世界。

企业常见财务误区及避税技巧 “公司财产也是我的财产，我为何不能动？”不少私企老板一谈到企业与老板个人应公私两分明都会如此反问。公私账目混乱的情况已是屡见不鲜。账目的混乱直接影响到企业财税规划，企业主只是企业法人代表，并不能因此将公司财产与个人家庭财产混为一谈。而事实上，科学的财务规划在某些业务环节更能合理避税。　　以财务准则与税法为纲　　在一些规模不大的私企里，往往没有自己的财务监管人员，到结账时便外包给税务师作报表核算，企业内自然没有自身的财务制度，更谈不上“科学”二字。企业主缺钱用便从公司账目上提取，甚至自己的配偶、子女也可随便从公司账目上提取现金用作个人消费支出，再列入公司账目“差旅费”、“管理费”等科目。看似方便、理所当然的做法，往往在被税务机关查出后，不仅企业得补交所得税，还需缴纳罚金，正因个人消费不能作为税前扣除，违反了税法的规定。　　事实上，私营企业想要做大做强，除了和经营有关，和企业的财务管理制度也密不可分。往往现金流出现问题便有可能导致企业衰落。将公司和家庭的财务分开独立核算，这具有两方面的功能：一方面可以使得企业主家庭合理避税，另一方面来说，可以避免将家庭财务风险与企业财务危机交叉混合。　　依税法规定，我国的个人独资企业和合伙企业的经营所得，比照个体工商户的生产、经营所得征收个人所得税，不少企业主将自己的开支都列在企业账目上，甚至买车买房都列入公司账目，但是这些项目列入公司账目上，往往会得不偿失。　　张泉(化名)是虎门一家服装厂的老板，由于家庭需要便从公司提取了25万买车，但是汽车登记在他自己的名下。两个月后，税务机关查出这一账目，不允许税前扣除，企业不仅补交了所得税还被处罚。而同样是私企老板的赵于隆(化名)为了避免税费的缴纳，便用公司名义购买私人物业，不幸公司破产，私人物业也被用作公司财产偿还债务。　　2003年财政部、国家税务总局已联合发出通知，明确规定个人投资者的消费性支出不得在税前扣除。个人独资企业、合伙企业的个人投资者以企业资金为本人、家庭成员及其相关人员支付与企业生产经营无关的消费性支出，以及购买汽车、住房等财产性支出，视为企业对个人投资者的利润分配，并入投资者个人的生产经营所得，依照“个体工商户生产、经营所得”项目计征个人所得税。除个人独资企业、合伙企业以外的其他企业的个人投资者，以企业资金为本人、家庭成员及其相关人员支付与企业经营无关的消费性支出以及购买汽车、住房等财产性支出，视为企业对个人投资者的红利分配，依照“利息、股息、红利所得”项目计征个人所得税。企业的上述开支不允许在所得税前扣除。　　而针对个人投资者从其投资的企业借款长期不还的问题，通知规定，纳税年度内个人投资者从其投资企业(个人独资企业、合伙企业除外)借款，在该纳税年度终了后既不归还，又未用于企业生产经营的，其未归还的借款可视为股东的红利分配，依照“利息、股息、红利所得”项目计征个人所得税。　　熟读国家的税法规定可令企业老板分清公私，制定规范的企业财务制度，以便更好地规划企业发展，并使得家庭免受企业财务风险之累。　　公私分明还需加强老板财务知识　　不少私营企业老板最匮乏的便是税务意识。一些企业主公私账户混为一体，家庭需要资金支出便从企业提取，企业资金周转不灵便将家里的钱往公司砸。“赚了钱都投入企业，花钱时企业掏腰包”，发觉公司账面不平便让财务通过做账解决，通过做假账来掩盖业务流程的不合理，甚至设计出另外一种业务过程来达到少交税的目的。事实上，这便已构成了偷税行为。　　在一些民营企业中，企业负责人仍然给自己支付极低的工资，而将个人和家庭开支记入公司管理成本中。“既然钱都是自己的，无论放在公司还是自己的账户里，都没有什么区别。” 　　在这些企业主的思想意识上，将个人生活开支记入企业成本及费用，不仅能减少个人所得税，还能抵减企业利润，从而减少企业所得税，正可谓“一举两得”。其实，他们并没有意识到问题的严重性，税务局已经明确将这类纳税档案归为“虚假申报”，属从偷漏税行为。一旦被税务稽查部门查出，轻则补税罚款，重则被判处刑罚(根据刑法规定，偷漏税行为最高刑罚为无期徒刑)。　　由于财务知识的复杂性和财税政策的地方差异性，私企老板需要不断充实财务税务知识，也可通过专业的财务人员或者筹划机构对财务及税务进行规划，使得私企老板可以在增加企业收益和家庭财富间取得平衡点。也只有思想上有了这些认识，才能将公私分明的财务制度落实在实际行动上，而不会只停留在口头上、形式上。　　公私受益有技巧　　公司财产和个人消费支出有严格的区分，我们并不鼓励将个人消费列在公司支出中以逃避税收。事实上，在合法的前提下，也可以通过划分物品的使用权而增加企业主家庭收入，从而减低总成本。同样，也可以利用资产的属性和特性来巧妙避税，从而增加公司实际资产。　　要将企业财产和家庭财产分离，必然会涉及到一些公私共用的物品。例如一些企业主购置了房产后，将其中一部分作为办公用途，事实上是公司在租赁企业主的物业。而部分企业主的私家车经常也用作办公用途，在某些情况下还需作为公司员工出差的交通工具。在这种情况下，企业主可以向企业收取一定的租赁费，例如固定每月公司向企业主缴纳适合的租金，这一部分列入公司的费用支出，可以增加企业税前费用列支，减少税收，同时也可以增加企业主的家庭现金流。　　另外，不少私营企业主也热衷于投资收藏品，例如器皿、字画等，这些竞拍所得的艺术品不是用于装点企业门面，便是用于搞企业博物馆，旨在提升企业形象和品位。这些收藏品可以归结为企业的固定成本，每年提取折旧列入成本中，因为在我国的企业所得税法中并没有把收藏品排除在固定成本之外，只要符合“不属于生产、经营主要设施的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的，也应当作固定资产”这一条例即可。收藏品作为固定资产，每年都得折旧，最终在账面上消耗为零资产，可是一般收藏品的价值只会往上攀升，甚至淘到好的收藏品还可以有大幅度的升值空间，从而也增加了公司的实际总资产。要使得公私两受益，不能厚此薄彼，但技巧的使用更需将合法性摆在首位。

你必须解决4个关键的客户需要在今天的市场中，不是你有好的产品，客户就会一辈子效忠于你。虽然你经常会听见企业的老板们宣称自己的产品或者服务比竞争对手的好，或者有不同。但是如何来量化客户服务的范本呢？在我们的很多文章里，都谈到今天的客户服务要给客户惊喜，是要创建以后总超越预期的完全满意的感觉。　　美国的创业者和营销专家CraigMorantz最近在他的博客Gotomarketguy.com里做了详细的解释。他清楚地定义了，如果你想让客户有完全的满意度，4个每个客户感觉的关键需要必须被解决，客户的心就会贴近你。此时，你也就会成为客户服务的典范。这里，我们一起看看Morantz的睿见：　　关注的需要　　Morantz指出客户需要感受到他们是你关注的中心。当客户在花钱的时候，他们认为自己在提供价值，他们想知道你看到他们的价值，也期望你有相应的行动。你轻忽他们的最轻微的信号，他们会很快失去信心。别让他们追逐你，让他们感觉自己是你今天最重要的买卖。问问自己，“我如何让这个买家知道，我是以一种欢迎，而非吓唬的方式关注他？”Morantz建议你用眼睛看着他们，告诉他们，你正全身心关注他们。　　感情的需要　　Morantz相信客户需要感受到爱。他们想明白他们比他们的钱更值得你投入。“每个人想看见你明白要用什么让他们感到安全和幸福，以及你真诚滴想帮助。可能是瓶水的供应，或者是花了额外30分钟去分解A选项和B选项的区别。无论何种方式，他们想你展现给他们，作为人，他们是重要的。问自己。”什么会让这个人认为我尊重他，关心他的感受？　　感谢的需要　　客户需要被承认的感觉。Morantz指出，当感觉到赞赏时，因为荷尔蒙释放到神经系统，他的心会激动起来。这无关你的客户是否已经下定决心，犹豫不决，保有率低，或者冷漠。一旦他们给你赞助的礼物，每个人喜欢得到感谢。这里好的跟进就开始了。不需要一股脑，而是送一个真诚的信号。Morantz建议，感谢可以以email形式，微博，手写纸条，一个电话或者一个礼物。把这个个人化。问自己，“什么会告诉这个人，我感谢他们的时间、关注和考虑？” 　　接受的需要　　根据Morantz的观察，包容客户是谁，也就是接受客户这个人，是客户内心最终，可能是最重要的需要。接受简单的客户容易。但是如Morantz指出，你要总是对待生气的，苦毒的，害怕的，以及情绪化的客户。接受不是评判他们，是包容他们正在和关注的挑战和机会。一旦你确认了你面前的买家个性，就会很容易展示你的接受。他们对知识饥渴吗？展现给他们你正渴望提供知识。他们是神经质和不信任吗？分享你自己被骗的恐惧。问自己，“什么能告诉这个人，我愿意在他们的任何状态下和他们相遇？”建立情感的联接，你会终身受益。　　不知道你对Morantz的分享有如何的感受？其实可以换位一下，如果你是客户，哪一次服务是你终身难忘的？他们最打动你的是什么？你也可以提供给你的客户试一试。

区分品牌的“卖点”与“买点” 在品牌宣传中尤其要注意卖点与买点的区别。有太多的企业总是觉得“我的产品哪里哪里好”、“许多方面都比别人强”、希望“在广告片中把这几方面都表达出来”。在这样的要求下，咨询公司便抛弃了原有的战略、思路，围绕着企业主的“需求”开始了“创造”，自然而然地，也就成就了许多对消费者而言毫无价值可言的烂广告。　　所谓的卖点也就是产品的不同点、功能特点、品质特征等，如搭载机动加速科技、触控模式、站立模式、纯天然橄榄油等等，他们对于企业自身而言是非常重要的竞争力，但是对消费者不是。　　对消费者有用的不是产品的卖点，而是买点。所谓的买点是消费者能够从中获得的利益是什么。比如速度快、比如操作方便省心、比如健康营养、比如能够获得异性的欢心等等。　　从上述卖点和买点的对比可以看到，卖点事实上是站在企业的角度看问题，是企业“想说的话”，而买点是站在消费者角度说问题，是消费者“想听的话”。　　毫无疑问，企业在宣传中不应该只是自说自话，把自己想说的产品优点、特点一股脑的抛出来。在这个背后，更重要的工作是调查消费者喜好和心理，将这些卖点有针对性的转变成买点，让消费者能够听得懂、看得懂，能够接受并购买。　　买点（消费者利益点）又可划分为功能买点和情感买点，也就是说消费者购买这个产品可能是因为产品功能带来的吸引力，也可能是因为产品所赋予的情感属性而带来的吸引力。一个成熟的品牌在宣传上通常需要兼顾功能买点和情感买点，而且两者是有机的结合和延续，如某退烧药的产品卖点是“新科技、新技术”，转变而来的消费者买点是“轻松退烧、舒适清凉”，以及让“父母放心”的情感买点。　　在品牌发展的不同阶段，诉求会有所差异，如在产品进入市场的初期，需要更多的让消费者了解产品特征，则需要重点强化产品功能层面的买点诉求，而如果是在一个成熟的、同质化的品类中，则情感买点或是更有效的诉求方式。　　重中之重在于企业的传播视角问题。企业应当真正做到“以消费者为中心”，深入了解消费者的需求，有针对性的进行“买点”诉求，从而引导消费者的认知，而不是试图“全面教育”消费者，让消费者全盘接受企业所传递的“卖点”信息。

时间紧迫：在15秒内成功推销Idea的简单方法一位成功的风险投资人曾经告诉我，他曾要求创业者挑战将推销自己的话控制在10个词以内。　　“如果你不能用10个词描述出你的业务，那么我就不会感兴趣，我就不会掏钱买你的产品，也不会投资。这件事到此为止。” 　　我愿意给创业者多一点的回旋余地，但并不会太多。我是觉得给他们15秒的时间差不多正好。15秒的时间足够吸引一个人的注意力，并向他阐述一个产品或是想法背后所暗藏的蓝图。　　打造一条时长15秒钟又能吸引人的推销词的秘诀在于“消息映射”(message map)。我做了25年的记者，所以我了解一些讲述故事的技巧，并且我可以告诉你消息映射是我曾用过的最有效的沟通手段之一。请放心，即使是面对最复杂的话题，它也能奏效。我曾使用这一机制来教一群核科学家该对国会拨款委员会要钱时改怎么改进自己讲述的方式。(在我的经验中，没有什么是比解释核能技术科学更复杂的了。) 　　我所说的消息映射机制由两部分组成：　　1.标题。标题是你的受众需要了解的最重要信息。填补这个句子的其余部分：“如果有一件事情我必须让你知道的话，它将是______。”这里需要填的就是你的标题。记住，它将是你最重要的信息。请控制在10个词以内表达完它。　　2.三条理由。三在沟通中是一个具有力量的数字。在短期或是“工作状态”下的记忆中，我们只能记住三件事。伟大的作家经常坚持三的原则：在美国的《独立宣言》中有三项“不可剥夺的权利”;《三只小猪》的故事中也是三只小猪而不是八只;火枪手是三个;在《圣诞颂歌》中也是有三个鬼拜访了吝啬鬼比尼泽·斯克鲁奇。你已经得出结论了吧——用三条理由来支持你的标题。如果你推销的是一件产品的话，那么就向我展现这件产品能使我生活受益的三个特点。如果你想要通过游说得到一笔投资的话，那么就告诉我通过这个项目我能挣到钱的三个方案。如果你正在开展一项新计划的话，就给我三条我应该支持它的理由。　　消息映射可以用于推销自己的想法或是应用于一个大的销售团队，保证每位销售人员的说辞都能统一。举个例子，让我们来光顾一家名叫Lush的店铺。Lush在北美拥有200家店铺，在全世界范围内拥有900家店铺，但是成千上万的Lush员工都经过了专业的训练，以确保他们能够简洁地向消费者介绍公司种类繁多的产品。以下这个关于他们品牌故事的例子，就与消息映射相关：　　标题：Lush工艺手工皂和化妆品　　支撑信息：　　新鲜的原料　　环保　　公益活动　　如果我在Lush工作的话，以下就是我将会如何运用消息映射机制，在15秒钟内向顾客出售一块香皂。　　欢迎光临Lush.本店主要经营纯手工制作的香皂和化妆品。我们所有的产品都用料新鲜、环保，并且公司会将部分收益用于我们所支持的公益行动，例如动物权益及环境保护。　　你可以使用消息映射机制来推销任何东西：想法、产品、服务、品牌。但是不要太过花哨。　　你可以在纸上或是使用Word或PowerPoint勾勒出消息映射的大纲。我见过不同领域的高管、企业家及发言人使用消息映射机制。我知道它能够为你提供帮助。　　——如果你不能在15秒钟内说服我接受你的想法，那么我就不会感兴趣，我就不会掏钱购买，也不会投资。这件事就到此为止!

在待人接物方面如何学习更懂得人情世故？先说几个小故事吧：　　前前前前…领导带员工去和客户吃饭，每上一道菜，员工总是先夹。领导很尴尬，后来就不再带这位员工出去了。领导说：“我也不好提醒她，这样的事，父母能说，做Leader的不能说。” 　　曾经对一个小女孩很好，很爱护她，后来慢慢疏远了。一起吃饭，总是我买单，我是前辈，虽然她也不是大学生，有收入，这个也没关系。某次说要请我吃饭，嫌这个菜不好吃、那个菜不好吃，我赶紧抢着买单了。当然疏远还有些另外的事，就不说了。总之一般来说，一个人不会长期忍受“添麻烦”。　　朋友讲的故事：他有位朋友的女儿要出国留学，他朋友给女儿两个建议，前一条是找男朋友的标准就是他爸爸的爸爸要是读书人就行了，后一个是“不给别添麻烦。”这并不是说不要找别人帮忙，而是找别人帮忙时，把一些本该自己做的事情处理好，而不是都转嫁给别人去处理，那样可能慢慢失去帮助。　　余秋雨《千年一叹》中说到在约旦中国餐厅里遇到杜月笙的女婿，71岁的老者，边说边自然地为附近顾客服务，表明待“侍侯完”顾客，包括他在内的餐厅人员才吃晚饭。老者虽做着服务工作，却无损“派头，”原因“在形体，在眉眼，在声调，在用词，在对一切顾客的尊重。”(我很讨厌余秋雨，但那篇文章是真喜欢，文中另有提到杜月笙女儿美如的“把伤痕当成酒窝”。) 　　好，故事结束。每一个故事，都会引发不同的感想，见仁见智。比如故事一，有人会说，这领导也太多事了，至于嘛! 　　我出生于山东曲阜，儒家发源之地，重“礼”，说是封建礼教应该抨击也好，说是为人处世应有的素养也好，反正，自幼还算受了点礼仪教育。有人说待人接物细致点就是圆滑、世故、讨好人，这也由得他们吧，通常来说人还是会愿意和相处舒服、周到的人一起，个性化这种东西，艺术界是可以的，我是俗人，我自己追求让人如沐春风的境界。　　如何养成? 　　依个人的浅见，总结几点，修炼不到位，还需要时间：　　1、家庭教养。　　如故事一中说的，父母可说，Leader不可说。这是为什么?父母说，是教育，孩子就算不听，不会有反感情绪。Leader说，虽然是好心，但员工可能不满意，尤其是现在的员工，都很个性化，一句话不合，辞职都有可能，再说这毕竟是个尴尬的事。知道说出来会得罪人，那就必然是体己的人才说——我看重的人我才愿意说，否则我费那个力气又不讨好，难道我有病么? 　　父母对孩子的教育，应该包括处世礼仪。这方面，我父母教过我很多，不仅言传，还有身教。我父亲现在老迈，和以前相比有很大变化，从前，他在朋友中是大哥的角色，各种操心，在朋友中有很高的威望，我有时候思考为什么当时朋友们那样喜欢他，和他的大气、周到是分不开的，不仅是逢年过节的礼数，就是平常，都很讲究。有人会觉得累，但是形成习惯、性格的事就不累。　　我上班之前，父亲曾经专门叫我过去，谈了半天，就是教导各种礼数，比如在办公室要勤快，要多帮前辈端茶倒水，要有眼色，不要议论人非等等。　　这和年代没关系，昨天和一位90后说事情，他说一句话真是逗死我，我介绍他认识两位朋友，他说，“让我去端茶倒水都行。”这个小孩我是真喜欢，特别优秀，所以就愿意帮他，也愿意提醒他，宁财神吸毒的事情我看到后也发给他，因为他在国外，怕有什么闪失，他说，连抽烟都不——我推断这个小孩的家庭肯定很棒，从他身上能看出来。　　2、向职场前辈、优秀的同事学习。　　如果家庭环境不算好，父母给不了自己好的指引——可参考《寒门再难出贵子》一文——那么，工作以后，多向前辈和优秀的同事学习，也是很好的成长途径。当然，如果对这类行为有偏见，认为那叫溜须拍马，这个就没辙了。　　我在银行和IT行业，都深蒙前辈指导，这真是让人感激的事。前前前前前…领导对我非常严厉，超乎对其他人的严厉，那时候也是战战兢兢啊，但是后来就懂得了那片苦心，的确，她不看重的人，各种迟到她就当看不到，对我固然是严格，但也因此我成长很快。　　另外有些忘年交前辈，在六十岁至九十这个年龄段，他们极有阅历而心态积极，愿意分享但又不会倚老卖老，跟着他们学到很多。　　3、通过书籍、电影等学习。　　《红楼梦》、《京华烟云》、《白鹿原》、《一句顶一万句》等小说，涉及到大量的为人处世道理，高阳的《胡雪岩》不要只当是官场小说，梁实秋的书、傅雷的《傅雷家书》等也都包含他们自身成长历程描述或对子女的期望，父母的阅历可能有限，前辈的指引也可能存在局限，小说以虚拟+真实的世界，给出另外的补充。　　《红楼梦》里贾母对刘姥姥，不是虚伪，而是大户人家的宽容——反正有钱，又不缺那点，所以礼数上非常周到，吃着、拿着，说话间还要注意人家的自尊心，不让别人觉得是施舍。这就是会做人。现在有些小孩子，要找人帮忙，说“我请你吃饭”，咳，谁还缺那顿饭吃?他是不知道，很多人宝贵的是时间，一顿饭有啥吸引力? 　　电影电视也是好的学习途径。看看受欢迎的人如何举止，而被人讨厌的人是如何处事。　　各种社交礼仪的书我认为是职场必读的吧。好的公司会有商务礼仪的培训课程，如果没有，自学吧，这也不难。　　4、多历炼，多思考，多总结。　　别人说再多，不如自己的经历。有时候，吃点亏是好事，从教训里成长。社交媒体时代，不是说待人接物就不重要了，网络上难道就可以肆意妄为?在微博上骂上司又被看到，这不算是一个妥当的行为。身段放低一点，只有好处没有坏处。

中国拟中医药法鼓励社会力量投资中医药事业　国务院法制办7月24日就《中华人民共和国中医药法(征求意见稿)》向社会公开征求意见。根据征求意见稿，民营中医医疗机构有望与公立中医医疗机构在准入、执业等方面享有同等权利。　　征求意见稿称，中医药是中国医药卫生体系的特色和优势，国家将建立覆盖城乡的中医药服务体系，县级以上地方人民政府应合理规划配置中医药服务资源，在公立综合医院和具备条件的专科医院设置中医药科室及一定比例的中医病床，保障社区卫生服务站能提供中医药服务。　　征求意见稿指出，国家鼓励和支持社会力量投资中医药事业，采取措施支持组织、个人捐助中医药事业，社会力量举办的中医医疗机构与政府举办的中医医疗机构在准入、执业等方面享有同等权利。　　在中医药管理方面，征求意见稿规定，中医医疗人员将按照中医医师和传统中医师两类分类管理。前者的执业资格和范围依照《中华人民共和国执业医师法》规定执行，后者须经县级政府中医药主管部门考核登记，并在登记范围内开展中医相关诊疗活动。中医药相关标准体系将由国务院有关部门制定并供公众免费查阅。　　在中药发展方面，征求意见稿规定，国家将对药用野生动植物资源实行动态监测和定期普查，划定自然保护区，鼓励发展药用野生植物人工养殖和规范化养殖，鼓励采取地理标识产品等措施保护道地中药材。同时，国家将采取措施支持具有自主知识产权的、安全有效的中药新药研发，支持中药国际贸易。　　征求意见稿还透露，国家将大力发展中医药文化，中医药文化建设将被纳入国家文化发展规划，并把每年的10月11日定为“中医药日”。

十大新技术教育大变样近年，新兴技术不断涌现，并逐渐被运用到教育领域，其对于课堂的影响已初见端倪，正在深刻影响并改变新一代学生的学习方式，逐步开始扭转以教师为中心的低效教学形式，并成为有望打破课堂单一教学形态的利器。通过对全球教育信息化创新实践活动的分析，教育部-英特尔信息技术专项科研基金“国际教育信息化发展研究”项目组总结提炼出在教育信息化领域涌现的十大新技术应用。　　1 智能机器人：未来学习伙伴　　智能机器人具有革新的技术，高水平的数字化和智能化程度，其在学习中可同时具备益智学习工具、情境建设者、学习伙伴三个不同角色。智能机器人作为益智学习工具逐渐成为“做中学”学习模式的主题和项目。　　点评：教育部从2003年起把中小学机器人比赛纳入全国中小学电脑制作活动中。众多有条件的中小学逐步将智能机器人引入校园，这一举措在北京、上海、哈尔滨等城市都进行了实施。然而，将机器人作为学习伙伴，也只是有了这方面的若干想法和简单的探索，国际上的这类研究和应用对中国将有重要的启发。　　2 3D打印：颠覆学生实践范式　　3D打印机可以将抽象的空间构思转变为真实的、立体的彩色模型，某些难以理解的空间概念和构造因被引入到“现实”世界中而变得更加具体、直观。同时，通过亲身体验、亲自参与，学生的思维能力、设计能力和动手能力都得到了全面协调的发展和提高。　　点评：3D打印技术为学习者开辟了崭新的学习空间，学习者通过设计、制作、展示等多种角色进入到该学习空间中，亲历学习过程的趣味性和生动性。在中国，3D打印产业也逐步成型，各类学校应用3D打印机的案例也越来越多，相信3D打印教育应用必将有很好的发展前景。　　3 创客运动：技术课程“做中学” 　　开源硬件降低了高级硬件产品开发成本和复杂程度，使没有或极少技术背景的普通师生也能轻松从事作品原型创作或产品开发，能让学生发挥想象力、进行各种水平创新活动。以Arduino为代表的开源硬件已在学校的科学创新活动中占有一席之地。树莓派是继Arduino后在教育领域获得成功的另一种开源硬件，越来越多的学校将其用于教学。　　点评：创客运动的兴起以及各类机构推动的开源硬件技术的发展，给教育领域信息技术和通用技术类课程的教学带来了巨大的发展契机，已经引起了国内教育管理部门和教育工作者的重视，形式多样的探索活动也正在逐步增多，发展速度很快，相信会有很好的前景。　　4 体感技术：“数字土著”新体验　　体感技术与自然语言交互是继键盘+鼠标、多点触控之后获得广泛应用的第三大类操作方式，体感技术使人们无须借助复杂的控制设备，直接使用肢体动作与数字设备和环境进行互动，并根据人的动作来完成各种指令，就像为计算机配备了一双精准有效的“眼睛”。　　点评：体感技术不但是一种创新的操控方式，还拥有强大的数据监测和数据分析功能。未来将体现为可穿戴设备的形式，成为“数字土著”一代身上的必备学习品，带来更刺激、更具现场感的学习体验。随着体感技术产品在中国的逐步推广，中国教育领域也将会出现越来越多应用。　　5 学习分析技术：规模化教学形式变革　　Learning Catalytics(简称LC)是由两位哈佛教授和一位博士后在2011年开发的一种基于云技术的学习分析评估系统，现正逐步推广至美国教师的课堂教学之中。该系统能够对课堂上采集到的学生数据进行分析，生成学习报告曲线，教师通过查看学生学习曲线以了解每个学生的学习情况，进而给予学生进一步的反馈，在提高课堂教学和学习效率的同时也为实时学生评价提供途径。　　点评：学习分析进入教育教学领域，可以对大规模学生数据进行分析，例如学生的作业完成情况、考试结果、在线互动情况、师生互动情况等等，从而让教师了解每个学生的学习需求及能力水平，以利于提供个性化支持。对于中国来说，该技术的广泛应用，有助于教育工作者解决“重评价、轻分析”问题。

90后的品牌营销三观 70后与80后之间的PK还未尘埃落定，90后又以完全不同的姿态悄然登场。面对90后的目标消费群体时，该如何把握营销的要诀呢? 70后与80后之间的PK还未尘埃落定，90后又以完全不同的姿态悄然登场。对品牌商而言，90后可是未来决定其品牌命运的Key Generation。面对90后的目标消费群体时，该如何把握营销的要诀呢? p.s. 图媒体本周主推校园营销专题，一起图解90后!

每日分享：面对粉丝营销传统企业为啥又爱又恨从两个老板的质疑说起　　最近，每遇到一个传统企业的企业家，总需要从他们最希望、最关心、却又是他们最质疑的一个话题开始谈起——那就是粉丝营销。　　有一个企业老板关注粉丝营销很长时间了，而且充满着期待，希望能尽快提枪上马。但几次接触之后，他终于提出了内心“隐藏”的一个疑问：　　“你说说，现在很多企业提出了粉丝参与定制，你粉丝是专家，还是我是专家?他们不可能给我们画产品吧?他们不可能给我们提出什么是流行趋势吧?我们的产品专家每个人画上百个款式，他们能有我们专业?” 　　他从内心并不认同粉丝可以给企业提供什么东西。　　另一个企业老板，也对我发出了一个代表性的疑问。　　最初他的需求很明确：希望打造实实在在的粉丝群，这个群可以反馈产品问题，反馈使用体验，通过这个群的良性洗刷，保留的都是意见领袖，而且能够保持活跃度，这样可以建出粉丝营销所必需的基本粉丝盘。　　但几经徘徊之后，他的兴趣转移了，他全盘推翻了自己最初的设想，他说：“NO!这个玩法太慢、动作太小，对我庞大的盘子来说，根本撬动不起来。” 　　如果你真正了解传统企业，你会明白这些疑问是相当一批传统企业老板们的共性问题。他们对“粉丝营销”希望着却又质疑着。　　为什么? 　　因为，尽管他们拥有了庞大的用户群，却不知道自己的老粉丝在哪里，也不知道其中到底有几个忠诚粉丝，更不知道自己的用户群体到底有多大的抗击打能力;他们甚至并不确信老玩法在新时代里还能否培养出新粉丝。　　抓不住新粉丝，也就不可能抓住年轻人群。年轻人掌握着未来话语权，抓不住他们，品牌也就失去了未来。　　于是，受到互联网商业思维和商业模式的冲击之后，传统企业人人自危。　　有趣的问题是，大谈粉丝营销的人很多，但他们没有见识过粉丝的力量，所以从骨子里也并不相信粉丝的力量。　　传统企业人，由于他曾经创造过一些传奇，于是拥有了目前的庞大用户群，所以总是对那些最基本的事情，发自内心的不重视。　　因为早前他并没有做这些事情，也曾经非常成功。　　所以，他一定梦想着还有出奇制胜、一招制胜的招数，因为他认为那些最基本的事情是小打小闹，是缺乏想象空间的。于是，通常他们上马时一时冲动，下马时一动不动。　　请想象一下：他们见谁开口都会大谈粉丝营销，大谈重视粉丝，大谈消费者参与产品定制，但是，他自己并不确信这是个有意义的事情，结果会怎样呢? 　　如果粉丝营销只是被作为一个概念，那么我相信它一定会像其他概念一样，一热而过。　　如果粉丝营销只是被作为一个炒作机会，我也相信它一定会像其他炒作一样，一闪而过。　　粉丝营销真的是这样吗? 　　粉丝可能没你专业，但可以让你更专业　　我的回答是，粉丝确实没有你专业，但是粉丝可以让你更专业。　　或许，你确实不能指望这些粉丝能给你设计出一件好衣服，设计出一条好项链，设计出一个好电视，设计出一个好马桶…… 　　但他们却能给你带来体验感受，尤其是体验过程中的痛点，体验竞品带来的亮点;他们可以告诉你还可以抓住的痒点，甚至从哪里可以制造出新的High点。　　很多传统企业，如果真正地了解、研究、尊重消费者的企业，我说我佩服你，因为这样的企业一定是一家受人们欢迎的企业。　　当然，只是了解消费者，只是研究了消费者，就一定能成功吗?未必。　　据我所知，多年来，传统企业普遍都意识到了一个问题，各类消费者调查的方式，在实际应用中都存在问题。人们往往只是参考这些调查结果，没有谁真的完全按照调查结果来决策，因为他们知道，这样做的风险太大了。　　他们知道，消费者的回答即便没有弄虚作假，但是在真实的生活中，也存在无数种买和不买的可能性，以及偶尔买和经常买的可能性。为什么?因为消费者的内心是最复杂的。　　成功的企业是通过什么来弥补这些调查结果的缺陷呢? 　　是洞察力。　　用各种手法探索人们在真实生活中的内心想法(比如宝洁公司会派人进驻到新兴市场的消费者家中一起生活)，看透人们的生活态度、方式、想法，捕捉到消费者的真正需求。　　我们想一想，那些所有开创过新的生活方式的产品，那些让人尖叫过的产品，哪个不是源自于洞察力? 　　你的洞察力来自哪里呢?来自于你，也来自于你面对的消费者。　　与粉丝们的充分沟通，可以让你强化和佐证这些洞察，他们甚至会推动着你去洞察。　　与消费者合谋?这对传统企业来说太有挑战了! 　　几乎每个传统企业的老板，都希望通过粉丝营销实现一个目标：希望能把流失的老用户重新拉回来，同时希望能重新打入现在的年轻人群，吸引新的消费者，带来新增量。　　但是，没有无缘无故的流失，也不会有无缘无故的流入。　　你的水桶，如果找不到漏水的原因，找不到流失的原因，你相信自己能找到真正的流入动力吗? 　　即便流入了，你有能力或者有信心留住这些新流入者吗? 　　中国的传统企业，尤其擅长发挥品牌的力量(当然不少只是广告的力量)! 　　擅长发挥渠道的力量(我坚信渠道为王至今并不过时)! 　　也相信员工的能量(全员营销的概念风靡一时)! 　　但是，要想发挥老顾客的力量?这时候他们会变得很不自信，会犹豫迟疑，甚至想都不敢想。为什么? 　　因为不论是渠道，还是员工，都是他们的生意合谋者，他们曾经向一个共同的群体开展合谋——他们口头上的上帝(消费者)。　　今天，让他们与消费者合谋起来，这得让他们毁掉三观还得再绕个大弯才可能转得过来的。　　雷军曾经公开说过这样的话：“我大概也就十来万忠实用户，但这十几万用户，帮我卖了一千多万部手机，我觉得如果没有他们的力挺，我们怎么还能做到今天呢?我们更在乎用户的质量，而不是用户的数量。我觉得今天的互联网里，用户的质量比数量重要。如果有了这些东西，如果你全身心投在做产品上，产品做出口碑来，用户才能喜欢你。” 　　雷军一直说，因为米粉，所以小米。在外人看来，这是一种炒作的包装。　　但是我坚信这是雷军的真心话。　　不止一位业内专家曾经很质疑地问过我：你竟然说小米是受人尊重的企业?为什么?! 　　原因正在于此。因为他重视社会化媒体，他与粉丝真的在不断沟通，他始终坚持在做这件事情。这就是小米的可贵之处。　　越是大老板，越是看不起“小事”，更不屑于做“小”。但是，新的尝试，如果不能从小(细分)起步，就不可能向大(主流)跨进。　　品牌与粉丝团队，是彼此成就的。有时候，你很难说究竟是品牌培育了粉丝，还是粉丝“养成”了品牌。　　案例1：从“发骚粉丝”到“隐形特派员” 　　我微博上关注的一个朋友，是北京的一家培训公司(跨国公司哦)的负责人，最近他在微博上卖力地推荐某个品牌的空气净化器(他不只推荐过空气净化器)。明眼人都看得出来，他已经是这个品牌的“隐形销售员”了。　　如果你关心粉丝营销，你一定会关心他是怎么成为这个品牌的“线上特派员”的。　　他是80后，他交际面广，视野开阔，生活追求品位，形象高大上。当然，他在线上比较活跃，是线上的意见领袖。　　他非常重视室内空气质量，他也真的关心健康问题。他甚至每天都会关注PM2.5的变化，也会关注有关于空气的新闻报道。(我经常惊讶于他的精力旺盛。) 　　当然，他也会坚持发布他这个产品的每个动态。比如最近哪个公司大单采购了这个产品，哪个健身房、早教中心在使用这一个品牌……他也不断关注改善室内空气的方法，以及最新的生活方式。　　在这个过程当中他会置入这个空气净化器的产品信息。最初，只是因为他了解这个产品，所以，他推荐得理直气壮。(可见，了解能增加信任。) 　　他推荐产品能够形成销售。但销售产品带来的佣金，对他来说只是“小钱”。猜猜他真正关心的是什么呢? 　　是成就感。　　当他的朋友接受了他的最新潮的产品应用、最新潮的生活方式之后，他享受粉丝带给他的回馈的过程：或赞许肯定，或积极响应，或转发传播。　　哪怕是有人对他质疑批评，他也是高兴的。因为他不愿意成为沉默的人，他愿意表达自己，愿意永远拥有话题，愿意被人关注，享受这种生活和状态。(想一想，你身边一定有这样的发骚友。) 　　有人说，如果他推荐的产品出现了质量问题，可能会伤害他在粉丝中的声誉，他不担心吗? 　　没关系，只要你的产品打动了他，他就可能去分享，他就可能让它去打动更多的人。哪怕是他推荐的产品偶尔出现了问题(谁的产品是完美的呢?)，只要你的售后充分重视、及时响应，他也会享受这种解决问题的快感。　　总之，人家玩的就是高调，人家玩的就是发骚，在你看来他可能是折腾，而在他和他的朋友们看来这是——积极人生。　　对于这个净化器品牌来说，他不只是“粉丝”了，也不只是“宣传员”了。他就是既能带来口碑推广的传播者、造势的助攻手，又是能带来直接销售力的线上的“隐形销售员”。　　案例2：企业靠什么发展“死忠粉” 　　这时你一定会好奇，要想发展这样的“深度粉丝”，企业需要做什么呢? 　　下面我大概列举一下：　　1. 与他保持沟通，增进了解; 　　2. 给他产生好感的理由; 　　3. 提供优秀的服务，对他有充分保障; 　　4. 提供好玩的、有趣的、可炫耀的机会; 　　5. 提供可以放大、带来分享冲动的话题。　　…… 　　或许，那些能让老顾客产生忠诚度的东西，你都可以向他不厌其烦地轰炸，让他招架不住，让他汹涌澎湃，让他死心塌地。　　讲到这里，再讲一个小案例，或许就能更好理解上面的这几条了。　　最近，某服装品牌在北京的旗舰店做新品发布，现场除了邀请代言人、合作伙伴参加之外，还有一群最有分量的嘉宾：它的直接用户。　　这些用户能来参会，可是有门槛的哦，比如你需要穿晚礼服，你需要走红地毯，你还需要墙上签名，有拍照、有摄影、有镜头……总之，你享受的是明星待遇。　　如果换做是你去参会，你会很在意自己在这个夜晚的精彩瞬间吧? 这还不算完。　　会议流程当中，有一个最重要的环节，是“搭配秀”，展示它衣服最新的时尚搭法。巧妙之处在于，它让什么人上台呢?传统的做法，是请模特。而这一次，是请它的员工和这些受邀的用户搭伴走T台。　　你一定看出来了，这是一场“有阴谋”的客户会。　　除了现场比赛，产生了各种服装搭配方法，增加了产品的使用方法、激发了消费需求之外，还让这些老用户现场参与、现场互动，你如果在现场，你也会心潮澎湃。　　这个小案例，其实是一次企业的传统活动形式与社会化营销的结合。因为它做到了我经常说的观点：了解才能增加信任，参与才能产生情感，互动更能产生话题，有话题才会伴有分享。(有人说，这就是口碑传播事实上的核心步骤。) 　　其实，作为受邀的这些高端用户，如果企业愿意尝试，随时是可以把他们培养成为“隐形销售员”的。　　撬动粉丝营销的支点在哪里　　我们再回头看看开头两个老板的质疑，顺便对上面做个总结。　　粉丝的能量，只是表现在他们贡献的销量上吗?他们的力量真的太小，真的不能撬动大盘吗? 　　我的回答是：不见得! 　　1. 你的粉丝群可以反馈产品问题，反馈使用体验，通过这个群的良性洗刷，保留的都是意见领袖，而且能够保持活跃度，这样可以建出粉丝营销所必需的基本粉丝盘。　　2. 注意，他们的力量还表现在口碑传播力上面。因为在这个粉丝群的基础上，你可以通过领袖型粉丝(1个这样的内容制造者可能带动99个围观者和点赞者)，制造传播支点、策划传播亮点、放大传播效果。　　3. 粉丝营销的传播功能已经被人们重视有加，事实上，它还可以演变成为一种深度合作模式：互联网工具之下的直销模式。(事实上，在线下，散户代理模式早已成熟，它是正规军的良性补充。) 　　也就是说，粉丝营销不只是可以与传统企业的传播职能嫁接，还可以与销售职能嫁接。对于后者，线下的做法无法照搬线上，因为无法面对面，线上的沟通更需要技巧。　　谁也打不倒谁　　互联网思维红极一时，当它趋向平静、沉淀了一段时间之后，咱们再回头看看，互联网思维为何让众多的传统企业也人人自危? 　　传统企业的营销框架，都是根据与用户的距离来搭建的。　　比如层层代理的销售模式，解决的是交易距离、服务距离的问题，企业曾经对市场模式做过很多种扁平化的尝试，主要是解决如何贴近客户的问题。　　比如传统的传播模式(中央和地方的配合，多种媒体之间的立体配合等等)，解决的是信息距离的问题。　　互联网时代，带给传统企业最大的冲击，在于信息距离缩短了，时空距离缩短了，交易成本降低了，层级理论打破了(小米等互联网销售模式)，企业变得不适应了。于是人人自危。　　在互联网时代，相当一批互联网理论拥趸者建议，要忘掉打广告的营销方式，要多思考让用户进行传播，尝试粉丝经济。前者(传统营销)的路径是先告知、再购买、后沉淀忠实用户，而后者(社会化传播)的路径是：先找到忠实用户、再让用户扩散、后沉淀更多的忠实用户。　　我认为，二者不是谁打倒谁的关系，而是相互结合，寻找最佳结合点。比如传统企业已经拥有了知名度，这不是错误，这是优势，关键是，当你拥有了知名度，你要能因此带来用户的尝试性体验。　　不论到任何时代，有两样东西永远不会改变：用户体验，用户口碑。这是商业的本质。

科普：读懂互联网营销中的核心技术互联网营销服务商主要是依靠技术平台来为客户提供服务。互联网营销服务业中的技术主要体现在对数据的采集、分析、处理和应用等方面,客户通常也是通过数据结果来考核服务商的服务质量。　　行业中技术的作用　　互联网营销服务商主要是依靠技术平台来为客户提供服务。互联网营销服务业中的技术主要体现在对数据的采集、分析、处理和应用等方面,客户通常也是通过数据结果来考核服务商的服务质量。技术在互联网营销服务业务过程的作用主要体现在: 　　①服务商通过技术平台,才能实现对营销信息和数据的采集和抓取。例如,广告展现、点击、转化等数据只有通过技术平台才能获取到,并详细分析出用户属性、观看或点击广告的时间、地点等因素,而人工方式无法获取上述数据。　　②由于互联网媒体和媒体广告位置众多、社会化媒体的形态复杂、单一社会化媒体中包含众多类型的用户、信息量巨大等原因,互联网广告和公关业务所涉及的数据体量巨大,人工方式处理效率低下,需要通过技术平台来进行自动化的数据处理和分析。　　③服务商根据分析出的数据和营销效果,需要及时的对营销策略、广告投放方式(包括时间、位置等)进行调整,对社会化媒体中用户的舆论评价进行实时反馈,人工方式无法实现营销效果的实时优化,需要通过技术平台来实现营销效果优化。　　数据挖掘和处理分析就是通过技术平台对能够体现互联网媒体、网页内容、具体媒体位置、以及用户行为的属性、效果、人群特征等海量数据进行收集和分析整理,为营销策略提供支持并提升营销效果。数据挖掘和处理分析的根本目的就是将客户的营销信息匹配给更符合客户营销需求的广告位置和网站用户。如果不依靠技术平台,互联网营销服务商无法及时获得足够的数据,也难以进行快速的效果优化。目前公司的技术平台在日常经营过程中每天需要处理海量数据,例如FreeAD营销监控技术系统是监控约300万用户点击和网站访问次数/天,累计约30亿用户点击和访问网站次数;SearchPower搜索引擎营销技术系统是监控约10万关键词的信息展现/天,抓取约400万的搜索引擎页面/天;SOM舆情监督技术系统是抓取约100万网页/天,累计约10亿网页;网络公关营销技术系统是监控约10万社会化媒体用户,抓取约100万网页/天。

【求助咨询】07-21丨为什么我的贴吧老是被删帖从建立贴吧到现在来说总共发布了40篇帖子，中间被删除的有10几篇，没有一篇是广告，虽然大都恢复了，但是这边真心很困惑，我本身建立这个“福州内训”吧，就是为了能分享一些比较好的公司管理经验和管理理念，案例中间难免偶尔出现了公司名称，要不整体的说服力就大打折扣了，如果全部用XXX来替代公司名称真的很难看，像麦当劳我改成某外资快餐领头企业而且说的是他们的商业模式--房地产的商业模式，这样的之前为什么会被删除。。。。。。像“企业内训”吧，里面N多广告贴都没事，为什么我被区别对待了，真心想做个好的分享平台给大家怎么这么难？求指点、求安慰。。。。。。。。。

企业战略平衡之道：企业生命节律　　当我们迷执于每日的市场客户、客户订单时，很容易忽视对企业整体性、系统性的命理观照，以至常常做捡芝麻丢西瓜之举而无法自察。　　有朝一日，市场突然掀起波澜或迅速跌入低谷，就象这次金融危机，各种矛盾由某个导火索引发而集中爆发，面对危机重重的、捉襟见肘烂摊子，也许才会开始后悔自己为什么先前没有洞察到。为什么预先没有做足够的战略准备或调整?为什么预先没有将某些看似无关紧要的矛盾系统解决掉? 　　企业生命的战略性思维就是基于对企业生命节律的掌控。　　任何一个企业自小型、中型到大型，不同发展阶段都必将出现不同共性问题，呈问题解决式发展的波动规律，另外，任何一个行业市场因市场经济的动态平衡性亦有其自身的波动规律。　　一个系企业内在管理的必然性问题，一个系企业外在经营环境变化的机缘问题。而企业的生命节律则是应和并决定于内、外在因素的平衡。如何来把握这种动态平衡则是企业战略性思维关键中的关键问题。　　面对市场环境的不断变化，应变市场是必然的选择。而要能应变市场，首先就得识得变化，识得市场，识得先机。识得才会有机会、机遇，才会延伸出缘分。　　所以说，要把握企业生命节律，首先就要能识得机缘，应变市场。这是企业战略性思维的基本思路。　　识得机缘必基于企业战略性思维的前瞻性。前瞻性是企业所有经营管理政策、措施正确的根本保证。在对未来前瞻性的基础上，我们才可能真正知道要如何应变，如何革故鼎新。　　关于企业的前瞻性培养，决定于企业决策层的思维力水平，这个问题我在《融通之道——从知识、能力到智慧》一书中已做了详尽的阐述，读者可以查阅。　　革故鼎新，对于企业来说不外乎两个方面，一是经营方面，二是管理方面。《易经》杂卦传中说“革，去故也。鼎，取新也”。其本身即是易经的两个卦象，即革卦、鼎卦。这两卦的关键在用火的火候。所谓火候的把握，不外乎是对价值的平衡把握。也预示了变革过程从决断到展开的中正平衡问题。　　平衡之道乃中国传统智慧文化核心所在，儒家称之为中庸之道、中正之道，道家称为阴阳之道、太极之道，佛家则为和合之道、圆满之道。　　对外在事物价值的权衡、决断为计较、谋略之道，阴阳家称之为长短术、阴谋术，属外平衡，乃术数小道。直接进行自我价值观之心性修为，超越价值而价值，和合厚德，为内平衡。必明心见性，智慧大启，而富前瞻性，乃大道大福德。　　大智慧成就，无为而无不为。做人做事必然合道，善缘善助，也必然能圆满长久，没有事情不能做成做好的。所以，企业从持续稳步长久发展上说是必须以德为基础的;从阶段性价值，从短视利益上说则多以智之谋略、机巧为用。　　对于企业生命节律，如做智慧观照，首先要考察的是企业的业务体系，其核心在业务体系的结构，及核心业务产品的生命周期。其次是要立足未来，前瞻未来，革故鼎新，做战略性变革。　　因此，我们必须及时省察以下问题：　　我们得很清晰地明白自己企业正处在核心产品生命周期的哪个阶段? 　　我们应如何进行我们企业的产业结构布局? 　　我们当前的管理体系是否能够支撑企业未来三至五年的战略性发展? 　　我们拟如何打造支撑企业未来战略性发展的、完善的管理体系结构? 　　我们对障碍企业核心竞争力的瓶颈问题是否投入了足够的变革成本? 　　对于战略性变革，我们是否做好了“舍”的准备，是否可以承受以阶段性代价换取更大更长远价值的心态准备、财政准备。

企业招聘：天才是靠员工推荐来的！　很多创业公司都会采用内部员工推荐的方式招聘新员工。传统的内部员工推荐招聘方式大致是这样的：公司里的部分员工大概知道公司里有什么空缺职位，也大概知道自己的关系网中可能适合这一职位的人选，然而他们只是在工作之余才会偶尔想想在自己的关系网中为公司物色合适的岗位人选，指望他们在这方面投入太多精力也是不可能的，毕竟每个员工都有自己的正事要干。这种员工推荐招聘方式虽然也能够为公司招聘员工，但员工关系网中的很多优秀的潜在招聘对象却很难从中浮现出来。那么什么样的员工推荐招聘方式才能更好地帮助公司从员工的关系网中招聘到优秀的人才呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。　　推荐3个步骤，以及奖励机制　　作为公司创始人，要想从员工的关系网中招聘到优秀的人才，你可以选择自己亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来访负责这项工作。　　主要工作内容有三项：　　一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网；　　二是从员工那里了解员工关系网里的朋友的一些详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等；　　三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。　　在内部员工推荐招聘过程中，你需要设置推荐奖励政策，具体奖励多少视情况而定。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得 1000 美元至 2000 美元的奖励，如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。　　员工向你推荐所认识的靠谱人员，同时还会在招聘时为你积极销售这一职位。如果推荐的人员被成功录用，推荐者不仅能得到一定的推荐奖励，同时还可以与优秀的人一起共事，并在这个过程中推动公司的发展。推荐者自己在推荐中其实也不需要做太多工作，这听起来是一个双赢，要确保你的员工在能认识到这一点。　　开心是关键　　一个简单的事实是：开心的员工才会推荐他们的朋友和伙伴，而不开心的员工往往不太可能推荐。因此专家建议，在全面开展员工推荐项目前，最基本的是要对现职员工进行满意度测试。如果大多数员工都不会推荐自己的机构时，那么就要花时间处理员工的抱怨使他们喜欢自己效力的机构。　　即使员工对现状很满意，他们在热切地推荐人之前是否做好了充足的准备也很重要。雇员应该深刻理解公司的现状和远景，懂得如何讲故事才能与可能的候选人分享感受。而对于大多数非赢利机构而言，这并不难。　　根据财富杂志，美国最佳的工作地方是Wegmans。让我们来细想一下：Wegmans是个百货店，如果你是个非赢利机构，再不济你的故事肯定要好于一个百货店吧。因此你也就有吸引那些你想招聘的人的关键因素。　　如果人们喜欢在某个机构工作，能够融入其中，无论能否得到奖金，他们都会推荐别人来工作。奖金只是增加了额外的激励，如果他们干得很开心，就会和人们分享。　　利用员工关系网拓展公司人才库　　拥有强大的人才推荐能力的公司，都会采取积极主动的方式建立员工推荐计划。员工是公司的半个招聘人员，他们被鼓励与他们的人际圈联系，从而帮助公司拓展人才网络。　　“依赖于几个招聘人员来满足公司所有的招聘需求，除非你是一个200人规模的公司，而对一个拥有2万人的企业，这种方式是愚笨的。利用整个公司的人脉资源确实是一种明智的方式，这样你可以通过口耳相传的方式将公司信息传播得更远，并且能获得最高的投资回报。作为结果，Coupons.com通过这种方式获得了高素质的候选人和更多合格的人才。”Coupons.com招聘总监KenPurliss说。　　现在的新员工来自于员工推荐。超过一半的员工在过去的6个月内至少推荐过一个候选人。　　让员工作为公司的代言人，公司的人际网络、“招聘人员”、被推荐的候选人都会增加。这个人际网不仅仅是你的员工，还包括员工的朋友以及朋友的人际网络。　　比如一家拥有500名员工的公司，每个员工在他们的社交网络或邮件通讯录中有200个联系人，员工可以将招聘信息传送给100，000个联系人。如果1%的联系人申请这个工作机会，公司可以获得1000个申请人。而通常大多数的员工都拥有更大的人际网络——这也意味着可以传送给更大的圈子。　　客户化推荐流程　　1.将品牌文化转化成招聘策略　　你需要开发客户化的招聘内容来吸引人才。别指望你的员工会为你推荐人选，如果你提供的工作机会看上去是单调无趣的，或工作描述显得枯燥乏味。　　让你的职位描述增加一些触动人性的内容，你的员工和候选人也会更清楚地知道什么是理想的候选人。例如，Meetup的职业网站使用对话式的语气来吸引访问者。这种对话方式有利于候选人对企业文化和岗位角色定位的了解。　　2.客户化推荐内容　　让员工参与到招聘中就如同让他们写博客一样简单。鼓励团队和个人创建视频，当员工推荐人选时，他们可以向候选人提供这种可视化的素材，让求职者了解在公司工作是什么样子。也可以将这些视频文件发布到公司招聘官网和博客上，或让员工在企业文化栏目中发帖子，利用公司网络平台来展示员工的工作状态。　　3.开展内部推荐活动　　1）提供激励计划，例如奖金、午餐会、贺卡、比赛或活动门票等。　　2）鼓励员工保持推荐内容的更新和趣味性，让他们在Twitter、Facebook上传播公司有趣的工作项目（非保密性的）、行业资讯、或公司的娱乐活动。　　3）为员工提供模版、样例，让员工知道那些是适合发布的内容，从而让他们可以轻松地操作。你还可以推荐那些在推广职位或沟通工作机会、雇主品牌、企业文化方面做得好的员工。　　4）你也可以考虑给员工提供关于如何推荐、如何与潜在候选人沟通的培训课程。　　确保信息简明扼要，可行有效，而不是耗费太多时间。你的员工不会想看关于推荐的重要性的长篇报告。

销售的几个天赋：体谅、取悦、统率我有一个同事，她的普通话很不好：吐词不清，讲起话来还比较结巴。他一进合伙人的团队，我就扔了几个客户的职位给他做人才寻访。　　每次跟她讲解企业客户对岗位的招聘需求的时候，我都觉得很费劲——她缺乏专业知识，我觉得她很难理解我讲的东西;并且我觉得她没有很好的职业习惯——每次我讲的内容她都没有用笔记起来，我认为这很要命，并且心里已下了判断——她一定做不好传统的猎头顾问这样的角色。　　好在她这个人比较有韧性，每次有问题的时候都会跑过来找我，即使我不显示出不耐烦的神情，她也总是想法设法、绞尽脑汁地提几个很“低级”的问题。同时，也尽一切可能表达她对我的友好和尊重，比如勉强的微笑、几块小零食。　　慢慢地，我发现她居然能够给我一些还过得去的候选人;同时也能够通过与企业客户中的一些求职人员沟通，更好地帮我厘清与获取企业客户内部的一些信息。　　这让我开始对她刮目相看，我就认真地听了下她跟候选人的电话沟通，还是蹩脚的普通话、不专业的影响与沟通话术。只不过，在电话里头，她一直在努力地营造取得对方信任沟通氛围，比如微笑、和悦、恭维，这让我断定，她有很强的取悦天赋。　　这种天赋支撑起她从事这份类似于电话销售的工作——即使在管理知识与人才测评专业技能缺乏的前提下。　　当然，她也是一个很敏感的人，她能够清晰地感受到候选人、客户对他的质疑，我对他的不耐烦，但他的情绪稳定性很好，不会轻易的生气或者垂头丧气，所以我认为她具备足够的体谅移情的天赋，在这种天赋的支持下，使她能够会换位思考理解对方对自己某些不专业的不良反映。　　我是一个成就动机超强的人，就是一天没收获，或者1-2个小时没进展，我就会很没耐心的人。我这样的性格让她在沟通上吃了不少苦头，每次我跟她沟通很不耐烦，有时都下起了逐客令，但她仍然赖在我的座位旁边不走，我只好有继续耐着性子对她讲解。这样的行为很有对抗性，我把她理解为统率的天赋。　　记得陈阿土的故事嘛?morning 还是陈阿土，不是您影响他就是她影响您。统率或被人统率源于性格基因中的影响动机、支配性。我曾经跟一个分析天赋非常强，然后口才十分厉害、非常自我的候选人沟通过2个小时，这两个小时我被他每次刁钻的问题问的无地自容，但是内心的对抗性让我始终在耐心倾听，并且不服输地坚持通话，最后能够说服他接受我一个企业客户所需要猎聘的职位。　　所以，统率、体谅、取悦，这是做销售人员所需要的天赋，发现这些天赋，集中精力，在销售性质的岗位上展示这些天赋吧。

大公司与小公司战略规划之间的区别感触　　大公司战略规划有大公司的玩法，小公司战略规划有小公司的活法；　　大公司品味生活，小公司体验生存；　　大公司战略规划搞长期战略，小公司必须短期盈利；　　大公司可以按部就班，稳扎稳打，小公司战略规划必须有速度；　　大公司玩进攻战、阵地战、防守战，小公司要搞灵活战、游击战、打一枪换一个地方、集中优势兵力于一处；　　大公司可以为了长远战略先亏损个几年，小公司必须确保持续盈利以维持它的生存；　　大公司玩的企业文化，整体愿景，小公司战略规划要看领导的风格、领导人的价值观；　　大公司靠规章制度，小公司靠目标输入、责任捆绑；　　大公司想学小公司的灵活，小公司想学大公司的体面；　　大公司战略规划可以搞多元化战略、分担经营风险，小公司战略规划最好秉承不熟不做，专注于一点；　　大公司靠请名师培训、送员工去名校、自建企业内部大学培养造就人才，小公司可以自训、内训、互训、体验式学习在实践中锻造人才；　　大公司战略规划靠股权、期权、分红、职位升迁激励，小公司战略规划靠奖金、信任、赞美、尊重关心、委以重任、更多授权来激励；　　大公司要铭记自己是由小变大的，小公司也要想到自己不会永远这么小；　　大公司要有一套方案搞危机管理、风险管理、以防千里之堤溃于蚁穴，小公司也要有所为有所不为，适当冒险，远离风险，居安思危；　　大公司规范化运作、注重长期发展，争当行业老大；小公司不出大风头，夹着尾巴做人，力争区域作老大，争当隐形冠军；　　大公司搞营销组合、搞促销、在公告上一掷千金集中轰炸，小公司可以另辟蹊径，有效宣传，但不一定要靠广告；　　大公司告诉小公司我小的时候玩标王，乃成就今天的大，小公司告诉大公司战胜不复、偶然的成功孕育着必然的失败、标王也不会永远在市场上当霸王；　　大公司要搞减肥，末尾淘汰是瘦身良药，小公司要搞健身，兵不在多而在精；　　大公司战略规划体现形象、注重品牌，小公司也有名有姓，小也要有品牌；　　大公司对外称消费者就是我的上帝，小公司说消费者就是我的好朋友；　　大公司可以为了明天牺牲今天；小公司战略规划却要时刻立足今天，因为过了今天可能就没了明天。

延续消费者认知也是市场创新市场上不缺乏创新者，但缺乏成功者。　　很多人在创新时，忽视了消费者对品牌的心智积累，在与消费者接触比较直接的元素上飘忽不定，甚至推倒重来。　　记得有客户问广告大师罗瑟.瑞夫斯：“我们每年给你们那么多的广告费，而十多年来好像你们却一直都没做什么，仍然还是原来的主张”罗瑟.瑞夫斯说：“能说服你们继续沿用这个主张十多年，就是我们的功劳!”。　　世界品牌元素派创立者丁举昌发现，凡是黄金单品，历经几十年市场洗礼，虽在品牌精神、品牌形象品牌品质等方面有调整有提升，依然让消费者感到他的轮廓，至少不会产生认知上的困难。　　很多人往往把创新与推到重来混为一谈。加多宝在启用新品牌时，注重延续消费者认知。　　加多宝迫不得已才启动新品牌，大家现在都很关注加多宝的成功。有媒体把这次启动新品牌比喻为“换头术”。换肝、换肾的手术大家都听说过，但全世界有谁听说过“换头”的手术呢? 　　首先是核心价值元素。“怕上火，现在喝加多宝”。“怕上火”是凉茶的核心价值元素，具有决定性的意义，加多宝继承了下来。　　其次是首想品质。还是原来的配方，还是熟悉的味道，体现了原品牌的首想品质。加多宝把原品牌的首想品质挪移到自己头上。　　三是首席地位和首领形象。全国销量领先的红罐凉茶，体现了原品牌的首席地位和首领形象，加多宝也把原品牌的首席地位和首领形象挪移到自己头上，“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”。　　加多宝广告的第一句话说“怕上火，现在喝加多宝”就是要提醒消费者，“现在要喝加多宝啦”，一上来先打破你原来的固定的程序：你原来是“怕上火喝王老吉”，突然一个你所熟悉的模式被打断了，我们告诉你，现在要喝加多宝了。这个就会引起消费者的关注：“怎么变了?发生了什么?” 　　然后加多宝广告接着就告诉人们，原来的红罐凉茶领导者改名为加多宝了，但是你放心，还是原来的配方，还是你熟悉的味道，怕上火你就喝加多宝。　　这样的话，你每一个字都会在他的内心深处唤起他的共鸣，就把他原来的对这个红罐凉茶的认知和情感，移到了这个新的品牌上面，这就叫乾坤大挪移。　　如果没有这个挪移的话，确实，他对一个新品牌是拒绝接受的，他甚至觉得你的产品配方也变了，味道也淡了，还不好喝，那就麻烦了。　　加多宝正是在创新时注意了延续消费者认知，非常成功地打造出黄金单品。　　沙沟香油，在包装上做过5次大的调整和提升，基本保持了经典元素，沙沟香油集团公司每当要改换包装时，先征求经销商的意见。经销商了解消费者认知，知道哪些是基本保留的元素，哪些是改进的元素，有了这些，就更好与设计机构沟通，针对性很强。香油作为油类小品种，常常被列为慢销品，沙沟香油集团公司的一个单品创造了持续销售一亿瓶的记录，能为一个地级经销商创造一年300万的利润。　　世界品牌元素派创立者丁举昌建议企业家和品牌管理机构，延续消费者认知也是创新，在非改变消费者认知不可的情况下的创新，要小心翼翼的剔除个别元素。

你可能不知道的：麦当劳的商业模式——房地产公司（转）麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐6~5元，可能毛利4~5元，这是它赚小钱的地方。　　首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信读者去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。　　麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。　　麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐6~5元，可能毛利4~5元，这是它赚小钱的地方。　　麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。　　麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6 000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6 000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6 000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。　　因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。　　麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。　　由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。　　透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。　　同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。　　与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢？那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。　　那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢？因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7 000万元，利润3 000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。　　在进一步理解了关于利润的属性概念后，下面进入到企业到底如何获取利润部分。企业获取利润的方式有很多种，本书介绍其中比较有代表性的四种方式。

每日分享：经营与管理的本质（转）一语道出了组织存在的本质。除非是公益组织或慈善机构，只要是一个盈利性的组织，创造附加价值，是存在的必要条件，也是存在的唯一理由。就像小潘所云“盈利是企业的道德的底线。” 　　什么是经营？经营是用有限的资源创造尽可能大的附加价值。一语道出了组织存在的本质。除非是公益组织或慈善机构，只要是一个盈利性的组织，创造附加价值，是存在的必要条件，也是存在的唯一理由。就像小潘所云“盈利是企业的道德的底线。” 　　什么是管理？管理是是通过组织内部的人力资源和物力资源实现目标的过程。在这个过程中，管理的功能就是组织利用好人、物资源，实现价值取得的一个个目标。所以说，管理者最首要的责任就是对目标负责。　　由此可见，经营与管理是相互依存、互为补充的关系。　　经营为了创造附加价值，核心是提供让顾客满意的产品和服务，所以经营永远是向外看，向外拓展，在外部领域中敏锐地找到商机，抓住客户的需求，做到顾问至上，产生持续的顾客购买价值，这是经营的本质。　　而管理则是向内看，始终关注内部的运营效率、经营管理能力、成本的控制能力，管理会通过很多成熟的工具来强化自已，比如说HPI、继任规划、HRBP体系的建立等等，旨在加强效率、效益、效能的不断提升，这是管理的本质。　　所以说，管理要始终服务于经营。管理要基于经营的需要做出相应的响应。如果，管理超出了经营的需求，意味着管理投入的资源大于经营的需要，会造成企业管理看上去很美，走近发现全是不自然的整容技术，表面很精细化，很规范，但是对创造附加价值来说没有半点用，面临的现实是企业经营情况却出现不佳，导致逐末弃本，无疑背离了企业存在的规律。同样，如果企业忙于经营，大步大步地向前冲，不断地创新商业模式，增长率节节攀升，却忽略了管理，那就会出现，发出去的货点不清数，收回来的钱搞不清明细，一拨拨的人进来再走，像练摊一样地把公司当成玩儿地，最络，失控，就一把刀，插在企业的心中，就像当年的快速扩张失去根基的德隆系一样，轰然倒耷。　　因此，经营是向外看，管理是向内看。内外结合，方可成就基业长菁。

每日分享：2014年企业薪酬策略调研报告（转） 013年，全球经济在各种考验中缓慢复苏。从外部环境看，欧债危机尚未出现根本性转机，中期内重债国的债务压力和核心国的衰退压力难以缓解，国际金融市场反复波动。从内部环境看，2013年上半年外部市场需求的萎缩以及近三年来过度投资所引发的产能过剩，使中国工业生产增速和国内生产总值(GDP)增速持续下降，并双双创下近三年来的最低增长速度。在这一年里，十二五规划提出的经济增长方式的转变会进一步深化，十八届三中全会即将召开，同时中国的劳动人口还会增加，达到一个新的峰值。面对变幻莫测的宏观形势，国家政策的风向标将指向何处？企业究竟该如何制定好包括薪酬在内的各种人力资源战略？从 2012 年年末到 2013 年年末，企业在 2014 年的招聘动向和用人规划等人力资源话题，其中重点关注了薪酬策略。 2013年企业工资指导线14省市公布截至9月底，全国已有14个省（区、市）发布了2013年的企业工资指导线。企业工资指导线是政府根据当年经济发展调控目标，向企业发布的年度工资增长水平的建议，是市场经济条件下政府宏观调控国民收入分配的一种基本方式。工资指导线测算指标包括地区生产总值、居民消费价格指数、年末城镇登记失业率等。工资指导线只是企业决定工资的参照系，对企业并没有强制性。但是可以作为企业与工会开展工资集体协商及确定工资增长水平提供重要依据，同时也是对国有企业实现工资总额管理的重要手段。工资指导线分为基准线、下线以及上线。基准线是指企业工资平均增长幅度；上线也可称为预警线，是指企业工资增长允许达到的最高幅度；下线是企业工资增长应达到的最低幅度。企业可结合自身实际参照不同指导线调整企业的工资增长水平。分析 1：大部分企业会涨薪在过去的2013年上半年大部分行业的涨薪幅度在7%-11%之间。在问及 2014 年的薪酬策略时，表示可能会降薪的企业仅占 3.0%，而维持整体薪酬水平不变的企业仅占 14.1%。这说明涨薪已经成为企业普遍的行为 1）外企则强调普遍涨薪，民企更关注核心员工明确普遍涨薪的企业占 33.5%，有不少企业要视宏观经济形势（4.7%）或所在地区、行业的薪酬趋势（14%）而定，但有 36.2%的企业表示会根据绩效表现给部分优秀员工涨薪。这说明在 2012年经济不景气，多数企业对 2014 年企业形势尚不好做出明确预测时，采用了重点关注核心员工的策略，做到了重点突出。关注核心员工的策略在民营企业里更为突出（44%），外资企业则强调的是普遍涨薪（40%）.2.2） 50-100 人规模的企业更青睐关注核心员工的策略对 50-100 人规模的公司来说，他们更青睐给核心员工涨薪的策略（57%）。分析 2：环保行业涨薪幅度令人瞩目，互联网、医药等仍保持强劲势头十二五规划强调经济增长方式的转变，因此环保成为热门并不奇怪，而 10 月中旬雾霾来袭，引起环保的热议，还会推动环保的热度上升。下图为各个行业涨薪幅度对比图分析 3：涨薪幅度多在6-11% 企业的涨薪幅度多集中在 6-11%这个区间段，这个特点在 2014 年比 2013 年更为突出。对于涨薪幅度，GDP 和 CPI 增幅是重要的参照，大部分企业的涨薪幅度是围绕 GDP 增幅左右波动 2014 年企业高区间段涨薪占比都有不同幅度跌落，在受访企业中，涨薪幅度在 11%-20%区间段的比例从 2013 年的 16.7%下降到 2014 年的 11.2%，而 20%以上区间段的比例从 2013 年的2.7%下跌到 2014 年的 0.8%。3.1）外企、民企涨薪幅度更大国企（53%）的涨薪幅度多集中在 0-5%区间段，而外企（61%）和民企（59%）多集中在 6-10%区间段。3.2）大企业涨薪更为谨慎从企业规模来看，2000 人以上的企业，在涨薪幅度方面相对谨慎，选择涨薪 5%以下的占到了44%；而 2000 人以下的企业在这个选项上所占的比例为 30%左右。分析 4：国企自主福利相对较好在调研中发现，除五险一金等福利之外，56%的企业愿意提供的其他自主福利占薪酬总额的比例在 5%以下。相对而言，国企高区间段的自主福利占比大一些，自主福利在薪酬总比中占到 10%以上的国企，在参加调查的国企中占比达到 18%。分析 5：年度调薪时间多在1-4月份，外企表现最明显，国企调薪时间更加灵活企业多集中在 1-4 月份实施年度调薪，占到 69%。不过，国企的调薪时间更为灵活。在 1-4 月份调薪的国企比例仅为 54%，而外企和民企这个比例高达82%。分析 6：2014 年首要人力资源策略是严把招聘关，扩张受限 2014 年，对多数企业的总体人力资源策略来说，可以说是稳中有进。严把招聘关成为多数企业（32%）的选择，另有相当一部分企业（26%）选择适度扩张，这说明多数企业是采取谨慎乐观的态度。分析 7：城市级别差异对于薪酬策略影响不大本次调研也区分了一线、二线、三线城市和其他城市，但在调研中发现城市级别对于薪酬策略的影响并不显著，因此没有再做单独维度的分析。附表：样本分析参与本次调研的企业有 946 家，按照企业性质划分，参与企业最多的三类是：民营企业（55.7%），外商独资企业（14.9%），国有企业（12.9%）；按照企业规模划分，300 人以下企业占 55.8%，300—2000 人占 27.4%，2000 人以上占 16.8%；按照企业所在城市划分，来自一线城市的占 46.6%，来自其他城市的占比 53.4%。