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中旭管理咨询--没有组织目标，绩效无从谈起绩效管理管的到底是什么？是员工的行为、态度？是管理者对员工的任务要求？还是其他？这是企业管理者实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。中旭管理咨询认为如果没有搞清楚这个基本问题，绩效管理无法为企业带来价值。某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候老板曾经大会小会许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据？思来想去，老板还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容，为了程序公平，设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。可想而知，员工对这个考核非常不认同，怨言一片。那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？案例1里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为，而且行为一定是和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，是员工职责履行为组织创造价值的结果，而不是笼统的界定，就像案例1里的企业那样。因此，我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。中旭管理咨询认为，绩效是员工为了支撑组织目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级期望，如果没有明确组织目标，绩效无从谈起。明白这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了，第一步工作就不是编制考核表格了，而是从上至下讨论公司未来一年或者三年的战略目标，高层讨论清楚了，开始向中层干部宣导，中层干部明确了，开始向员工宣导，这个过程可能持续几个月，但是非常重要，因为它解决了绩效的来源问题。同时也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么？为什么？解决思想统一的问题。如果后面都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值也非同一般。通过这个过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，并且通过沟通讨论的形式，把战略方向和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。当后续的执行出了问题的时候，回顾一下组织目标，很快就知道错在哪里，并能及时纠正，重新回到正确的轨道上来。所以，看似简单的一个问题，其实内涵丰富，企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把这个基础的概念搞清楚，上下思想统一了，再做后续工作。

企业管理咨询-如何创造卓越的团队-中旭咨询如何创造卓越的团队随着专业分工的深化、随着信息时代（特别是信息爆炸时代）的到来、随着商业活动的日益复杂和多样化，“高效运作的团队”将成为任何想在未来商业世界获得成功的组织必不可少的基本“作战”单位。可以不夸张的说，未来的竞争，是团队战斗力的竞争那么，优秀的战斗力又来自于哪里呢？中旭管理咨询认为答案很简单：来自于这支团队的领导者、核心建设者、这支团队的灵魂——团队领导。可以说，是卓越的领导造就了卓越的团队。既然卓越的领导力对于构建卓越的团队如此重要。那么，现实中我们的企业、我们企业中各层级团队管理者、领导者的领导能力现状又如何呢？《沃顿知识在线》去年曾经对中美商会和企业家做了一个系统的专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题就是：能胜任的领导者非常稀缺，这已经威胁到了公司的长期成功。调查报告最后得出的结论是：大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。领导者必须学会用行之有效的方法确保组织管理中的秩序和平衡，否则公司的长期成功只能是空谈。对组织成功如此重要的领导力，在我们的企业经营管理实践中竟然是如此地缺失。可见，领导者的培养和领导力的训练势在必行。那么，我们如何培养我们的领导者呢？卓越的团队是什么样？卓越的领导者是如何塑造卓越的团队的呢？让我们跟着中旭管理咨询来看下面的内容：领导者的核心使命与基本任务领导者最根本的使命和最基本的任务是什么？简单的说，就是激发团队的最大潜能，全力教授团队如何共同协作，让下属们以最有利于团队的方式发挥出他们作为一个团队的最高绩效水平。在这个人才制胜、团队制胜、将人才整合为一个团队获取胜利的年代里。如果激发团队中的人的潜能将是决定企业在新世纪能否成功的关键变量。每一位领导者必须反躬自问的一个问题是：“我怎样才能将我的工作场所变成世界上最适合人才成长的地方？”把企业变成人才成长的基地，把人才的潜能用团队的形式释放出来，就成为每个领导者最基本也是最核心的使命之一。卓越团队的特征 21世纪的竞争中，“人才”是如此的重要。但是，人才的潜力和重要性需要一个最基本的前提才能有效地释放和体现出来。这个前提就是：团队。人，必须首先是团队——特别是卓越团队中的人，才能真正称之为“人才”。那么，卓越团队又具备哪些特征呢？我们仅以约翰•伍登教练这本《我的教练，我的队》的小册子中提到的几个核心特质为例来说一下： 1. “团队精神”。真正的团队精神是一种力量，它把愿意工作的个体转换成了一个有纪律、有战斗力的、训练有素的组织，这个组织的成员都急切地渴望为了群体的利益奉献自己的最高水平。 2. “自信”。真正的团队一定非常自信。但是，他们的自信不是盲目的。他们的自信就是清楚自己和组织的准备工作已经非常完善了，已经尽了一切可能为应对任何形式的竞争做好了准备。 3. “整体性”。真正的团队中，每个成员都把自己和队友当成必不可少的一份子。它是一支完整的团队，而不是由首发队员和替补队员组成的团队。正如伍登教练所说：“一个团队就像一部赛车。即便你是主引擎，但如果一只轮胎爆了，你也将一事无成。”在这样的团队中，即便是领导者本人，也并非超然于团队之外，而是完全融入到团队的成长和进步之中，推动着团队的成长和进步。在这样的团队中，每个成员都会由衷地感到他们是和领导一起工作，而不是为领导工作。 4. “自控力”。真正卓越的团队一定是内心强大的团队。而内心的强大首先来自于对自我情绪的把控。因为，情绪化的队伍不可能有稳定的高水平表现。正如伍登教练所说，“如果你被情绪控制，你就会失控，就会变得脆弱”。 5. “集体荣誉感和集体自豪感”。真正的卓越的团队不是靠命令、控制、监督、惩罚来推动的。团队和行动中充盈的自豪感是达到竞争卓越的基本元素。仅仅靠惩罚、靠制造恐惧、靠强迫别人做到按令行事，监狱的**也能做到。而好的团队中，所有成员都奋力去实现个人的卓越，都自豪于自己为团队利益贡献出的努力和成就。

中旭管理咨询-如何让产品和服务更畅销如何让产品和服务更畅销让产品（服务）更畅销，是企业家关注的重中之重。它关乎市场营销，而市场营销又是企业经营战略的核心所在。产品（服务）卖不出去，企业就不能生存和发展，因此，可以说，企业家应该把大部分的乃至全部的精力放在这个问题上，尽管实际上并不是如此。企业头等大事——让产品和服务更畅销！不畅销意味着什么？ ——销售收入锐减。 ——库存增加。 ——失去顾客。 ——开始亏损。 ——现金流枯萎。更意味着企业出现重大危机，如果不立即加以改善，必然会走向衰落，乃至破产。为什么会不畅销？ ——不畅销的原因，在于客户不认同，不需要，不满意。具体包括： 1、产品没有卖点。 2、目标顾客不准确。 3、没有人缘。 4、公司形象不佳。 5、没有信任度。 6、不符合顾客的心理认知。 7、产品没有做到与众不同。怎样才能做到畅销？并非产品好就能畅销，而是因为没有不满才畅销。——畅销与否取决于企业和顾客双方的合作。——只有营销≥顾客满意度时，产品才会更畅销。其基本法则是： 1、不卖产品，改卖满足。 2、寻求顾客不满并加以改善。 3、人缘好是畅销的秘诀。 4、承认并诊治不畅销的产品。 5、不替顾客做决定。 6、产品与市场创新是畅销之本。 7、跳出营销思维惯性和套搬工具。 8、符合顾客需求偏好。 9、和顾客合作共同创造价值。 10、不景气的时候，畅销产品也会畅销的。

管理咨询-- 激励员工，怎样才给力？--中旭咨询激励，怎样才给力？很多企业管理者喜欢说：“员工是我们最大的资产。”不过大家都很清楚，这句话通常是说说而已，在实际运营中就不是那么回事。很多企业管理者认为，企业为员工支付薪水，员工为企业效力，这是天经地义的事，还谈什么激励员工？中旭企业管理咨询认为问题在于，企业雇佣的不是一双手，而是一个人，这个人是否足够积极主动，企业的绩效是很不一样的。激励大有必要！有人认为，薪水是最好的激励手段。但经验表明，对于基层员工，薪水可能是一个有效的激励手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用了。而且，人们看得不仅仅是绝对薪酬，还会比较薪酬的相对值，看公司的价值评估体系是否公平。公司要明确价值主张，并建立完整的薪酬制度，形成一个相互依存的薪酬体系，确保薪酬体系有激励作用。要真正解决员工的激励问题，就要先弄明白员工的动机和驱动力。终须管理咨询认为：人的感情驱动力可以分为四种：1、获取，即获得经济和社会地位等东西；2、结合，即与个人和群体建立联系；3、理解，即了解我们周围的世界；4、防御，即抵御外部威胁和推动正义。要想充分激励员工，企业管理者就必须同时满足所有四个驱动力。具体而言，获取驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足；要满足结合驱动力，就要建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化；要满足理解驱动力，最好设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位；要满足防御驱动力，这需要设计公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程。同时满足四种驱动力不是件容易的事，很少有管理者能同时满足这四点。作为一个团队的领导者，很多事情可能是你无能为力的，但还是可以营造一个相对不错的小环境。比如说，员工虽不指望自己的顶头上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但这位顶头上司可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。还有一个更实用的办法。如果把管理重点放在工作进展和员工管理上，更容易让员工有成就感，提高组织的绩效。企业管理者要提供“催化剂”和“营养剂”，以推动项目取得进展。所谓“催化剂”，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习，等等。所谓“营养剂”，就是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重和认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感，等等。企业管理者要通过支持员工，并推动他们在有意义的工作中日益取得进展，从而改善员工的工作心理。为了要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，他们自然就会产生创造卓越业绩所必需的情感、驱动力和感知，将注意力放在对工作改进上。

企业管理|管理咨询|中旭管理咨询|企业管理者的七大反思企业管理者的七大反思近来，中旭管理咨询收到很多企业的询问：怎样才能找到理想的企业管理职位？应聘时有什么秘诀没有？提出这些问题的都是在企业力担任中高层管理者。中旭管理咨询建议诸位朋友，秘诀的事情以后再说，所谓秘诀就是能够顺利的应聘到理想岗位的方法，现在最需要的就是做好反思。反思，反思什么？重要吗，和找到理想工作有关吗？当然重要，当然有关（可以算作秘诀）。反思可以使你沉淀和升华管理智慧，尤其对以后要取得的成就至关重要。利用换工作的时机进行反思更为重要和有利。需要反思的方面很多，有哪些是重要的呢？反思之一：工作时间分配上，管理工作占得比例是多少？企业管理者的工作时间很少是属于自己的。你得不断处理出现的各种问题。管理者和其他员工不同的是，他既要干业务工作，还要干管理工作。就像一个销售经理，不但要亲自拿订单，还要管理自己的团队完成订单任务。那么，在工作时间上就会出现两个问题，对这个问题的思考，可以体会到对管理任务的认知： 1、用在管理的时间是多少？ 2、有效管理的时间是多少？反思之二：如果你重新干，你的绩效还能提高吗，为什么？回答几乎是一样的，绩效能够提高。关键在于能提高的措施是什么？在当时为什么没能得到实施？我们总不能做事后诸葛亮。反思之三：你的工作价值观如何，认同公司文化吗？每个人都有自己的价值观，作为组织也自然有着共同的价值观，这之间的差别有多大？你是怎么处理的？是我行我素，还是趋向于认同？公司文化中的一些不好的现象，你用自己的行动去改变了么？反思之四：在工作中有哪些因素发挥或束缚了你的优势？怀才不遇，发挥的平台不够大，前景不明确等等到处都有。为组织做出了很大的贡献也不乏见。找出这些关键的因素，这些因素是可以改变的吗？反思之五：你是通过怎样的方式进行学习的？不学习肯定不行。每个人都有不同的学习方式，你自己的学习方式是什么？有这样的效果？能够坚持下来吗？反思之六：上司、下属和同事对你的真实评价是什么，有道理吗？很难找到真实的评价，但每个人都会有自己的判断。这些复杂模糊的判断大多来源于人际关系，并不是很准确，却影响很大。所以，重点可以从三个方面来思考： 1、有效的管理上司了吗？ 2、培养自己的下属了吗？ 3、和同事有合作精神么？反思之七：当遇到挫折时，你采取了哪些办法来解决？是消极对待，是淡然处之，还是积极应对？如果你能认真的思考，会有答案；如果你能将反思的结果写在纸上，会有更好的答案。得到结果，你自己就会有应对之策。中旭企业管理咨询提示：总之，思考之后的行动，才是有效的行动；行动中的反思，才会使行动更成功

报酬并非激励和留住高管的动力因素-中旭管理咨询报酬并非激励和留住高管的动力因素中旭管理咨询相信你一定听说过这一理论报酬不是最有利的刺激力量，而正如BNET的玛格丽特赫弗南（Margaret Heffernan）所说，每个人都认为它是最有效的刺激动力。中旭管理咨询会解释为什么它不是，甚至算不上激励和留住管理人才的前十个因素之一。首先，让我们谈论一下为什么这是一个大问题。两个例子：看一下惠普。自从六个月前惠普的董事会脑残地聘用李艾科（Leo Apotheker）任CEO一职后，已经有四位高层宣布他们要离开这一计算机巨头。现在整个管理团队都争先恐后地想填补他们四个人离开后的空位。据报道，在雅虎董事会用杨致远取代特里塞梅尔(Terry Semel)作为雅虎的高管后，雅虎流失了一百多位管理人员。谁知道一个公司会有那么多管理人员，但那是历史上最严重的人才流失。雅虎再也没有恢复过来，惠普将怎样发展，现在我们也不得而知。问题是这样的：管理人员变动对于公司来说成本昂贵而且也分散公司的注意力。剩下的领导人们不得不承担起双重职责和面对公司的内部矛盾而不是将精力放在业务上如产品、服务、客户、竞争对手和市场。只要那些令人痛苦的事情如CEO过渡、兼并、收购和市场过度作为公司生命中的事实而存在，领导遗留问题将继续是一个问题。但当CEO们和董事会认为报酬是解决方案的时候，那就是更大的问题了。根据作家和财富100强咨询顾问查尔斯雅各布（Charles S. Jacobs）的说法：我们已经明确了，这样的外部激励（报酬）会使我们的内部动力减少。为了胡萝卜而工作取代了人们为了成功而工作的想法，并且这需要巨大的成本来达到期望的结果和满意程度。当人们全身心地投入到工作的时候，神经传递素多巴胺被释放，它可以让人们更集中精力，提高业绩的同时创造更深刻的幸福感。我们是受工作本身激励而不是报酬。中旭管理咨询曾与无数个高管打过交道，中旭管理咨询自己的经验与乔布斯的假说一致。当然，他们有些是因为奖金的动机，但并不是你想的那样。它更像是一个进入的门票而不是游戏的更换者。他们的报酬必须与他们的职责相一致，但这很少是他们留下来或者跳槽的主要原因。相反，中旭管理咨询认为大多数领导者会同意下边的十大激励和留住领导人的因素比报酬更重要： 1. CEO的领导和远见。每一个公司的成功都是因为CEO的能力起了作用。是这股潮汐托起了所有的船只，包括所有的领导人和其他的股东。 2. 喜欢他们所做的事情。这听起来很简单，但为什么领导者们一定会与其他人不同呢？他们没有什么不同。他们喜欢享受他们所做的事情。你知道这些CEO们会定期洗牌决定谁来执行工作吗？如果你问我的话，我会说这是一个愚蠢的问题。 3. 他们企业需要的人才。同样这听起来可能过于简单而让人怀疑这是否是真的，但我经常听说高管们希望感觉到他们自己是天才，希望感觉到公司成功需要他们。他们想成为成功故事不可缺少的一部分。 4. 稳定的组织。所有的主要的企业转型有什么共同之处？动荡、恐慌、不确定以及随之而来的怀疑。雅虎人才的不断流失是杨致远不断的重组造成的。 5. 有效的管理团队。重点是团队和化学物质。比非正常管理团队更令人烦恼和不安的事情让每个人都提心吊胆，通常是因为CEO不善于领导或领导无效造成的。 6. 公司一直在运转。当一个公司的汽缸一直在燃烧时，大家都很高兴。如果不是这样，管理团队制定一个坚实有效的计划让它重新回到轨道上来也是有帮助的。 7. 公司的财务状况良好。事实上这与报酬有关，与工资相比这是一个长期或是安全的问题。精明的高层知道他们的财富与公司的利益联系在一起。就这么简单。 8. 成长的道路。成长的道路是驱动和激励高管们的东西，很少有例外。意思是他们需要一个目的地和到达那里的方式。他们需要成长的空间，需要学习的导师，否则他们就会离开。 9. 与老板的关系。这个非常简单。如果一个高管与老板相处不好，那么化学物质就不在那里，生命是站不住脚的，有时候对于两者来说都是这样。这是一种不稳定的情况，它不会持续太长时间。 10. 他们愿意接受挑战。如果高管们整天不只是坐在那里重复着同样的事情，他们就值得留住。他们希望接受挑战，希望成为最好的。这对于他们的参与和满足感来说是最重要的。一定要成为巴胺或内啡肽或类似的东西。

淄博中旭管理咨询——企业优秀业绩的原因究竟是什么？每一个企业家都在寻求优秀业绩的真正原因，以保证优秀业绩的持续实现。但在企业成长的过程中，却让众多企业家们殚精竭虑难以寻觅。于是，他们将眼光投向了管理咨询大师和专家。众多管理咨询大师和专家不负众望，也都纷纷著述立传，发表了各色各样的成功秘诀，自《追求卓越》至《基业长期》，再至《从优秀到卓越》等等都开出了开出了实现优秀业绩药方和结论。我们终于可以永续卓越了！事实上呢？企业成功与失败的命运之轮仍然在快速旋转，那些曾经卓越的企业，而今有的也不再优秀，甚至被兼并、破产了；还有的在成与败之间沉浮不定；也有的企业从一般走向了卓越。究竟是企业家没有听管理咨询大师和专家的意见，还是管理咨询大师和专家的意见不管用？中旭管理咨询公司http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de认为：首先，需要弄清企业优秀业绩的含义是什么？什么是企业？——独立核算的盈利性经济组织。什么是优秀？——衡量标准是相对的。什么是业绩？——目标多元化，至少表现在财务、市场、流程、员工四个方面。企业优秀业绩就是各项指标处于行业的领先地位。其次，需要分析一下，企业优秀业绩是哪儿得来的？ ————————组织与人力资源—————————— 来源于顾客的贡献——满足了顾客的需要——研发与运营能力——战略抉择——目标顾客——市场选择。 ————————信息与财务管理————————————— 从以上的讨论我们可以看到： 1、关于市场选择和目标顾客是战略抉择要解决好的课题； 2、关于满足客户需要和顾客之贡献是战略执行，也就是研发和运营能力要解决好的课题。 3、再加上组织与人力资源和信息与财务管理就构成一个完整的优秀业绩链了。换句话说，对于卓越的企业而言，匹配好、并较好的实现了优秀业绩链，取得了成功；但是，随着企业的不断成长，如果优秀业绩链出现了不匹配的问题，其业绩也就随之而停滞和衰退了。因此，我们着重要在战略抉择和战略执行的维度上整合企业的资源匹配，这样，优秀业绩离我们也就不远了。——但是，为什么我们的管理大都脱离了战略与执行呢？我们做得更多的是为了管理而管理，而忘却了管理是要取得优秀的业绩的。主要的原因是战略的抉择和执行的不确定性是非常强的，其风险也是很大的，这足以让我们举步不前。所以，我们必须提高战略决策与执行的管理质量和管理效率，随时监控其资源的匹配水平，在减少不确定性上下功夫，同时也要理解不确定性所带来的机会。无论怎样，以今天的成就面对未来的心态是很危险的。未来只能靠创造获取，战略决策与执行，就是完成未来的工作任务。中旭企业管理咨询

中旭管理咨询：淄博知名管理咨询--如何成为伟大的销售经理管理咨询界有这么一句话：伟大的销售经理寥寥可数，但这并不意味着他们不存在。虽然一些销售经理只不过是得到晋升但在管理上表现糟糕的高级销售员，但总有一些进入销售管理层的人不是因为销售。相反，中旭管理咨询（http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de）认为销售经理必须发挥六个关键作用：角色之一：教练。销售经理必须帮助销售专业人士成长，不只是基本的销售技巧，还有理解更大的商业问题所需的商业头脑。他们必须找出方法将每个人的能力扩展到有助于整体销售努力上。角色之二：战略家。销售经理必须利用他们的经验和远见去指导销售过程，提醒客户帐户中的潜在问题，并在具体的销售局面下提供战术上的援助。角色之三：政治家。销售经理必须知道如何有效地协调内部资源，确保让机会迅速得以开始的内部和外部的销售队伍。他们必须能够在其他部门对销售造成妨碍的时候进行干预。角色之四：沟通者。销售经理必须将销售队伍的需求传达给组织的其他人。销售经理必须确保最重要的机会获得优先权，并且帮助公司明智地利用其有限的资源。角色之五：教育者。无论输赢，销售经理必须确保整个公司都能从中学到东西，而且他们必须确保无论输赢都在所有有贡献的组织中分享成果，既不制造英雄，也不寻找替罪羊。角色之六：应试官。销售经理必须能够找到和吸引有销售天赋的人才。他们必须花时间建立一支“稳定的”潜在候选队伍，并且不断地将可用的人才“添加”到库中。尽管了解如何销售可以帮助销售经理发挥他们的作用，但是这些角色中无一和销售有关。他们和建立一支团队，管理这支团队并让团队富有效率有关。懂得这些道理的销售经理就能创立无往不利的销售团队，他们也是通常不让为他们工作的人感到痛苦的销售经理。

淄博企业培训-中旭咨询-市场营销的最高境界市场营销的核心工作是通过大量的市场调研工作，总结出企业的FBA，提炼出产品思想，并将之传达给消费者，最终赢得竞争。由于历史的原因，我们从计划经济过渡到市场经济的时间比较短，因此绝大多数人对市场营销都缺乏基本的认识，可以说，大多数中国企业目前还停留在推销阶段，很多企业都把经营的重点放在渠道建设和品牌宣传上，而偏离（忽视）了市场营销的核心工作—产品创新。由于对营销认识的误区，企业内缺乏真正的营销职能，重复建设、恶性竞争、价格战、广告战就成了中国市场的“主旋律”，大家在推销的层次上“努力拼搏”，艰难度日，即使那些全国知名的大品牌也基本上没有品牌溢价能力，只好靠低价格去赢得客户，赢得竞争。市场营销的三个层次要把产品卖出去，销售是不可缺少的环节，但是销售人员卖决定了一个企业的经营管理水平，因为市场营销的层次有三个：卖产品、卖服务、卖思想。只要把产品交给销售人员，给他们相应的指标（压力）及合理的奖励机制，他们就会想办法把产品卖出去—这是目前大多数国内所采用的销售模式，是典型的“卖产品”。由于大多数产品都是同质化的阁，用户选择余地非常大，最终就会导致谁便宜就买谁的，谁会说主买谁的，或者与谁关系好就买谁的。因此，企业很难得到客户的偏爱，更不会得到他们的忠诚。要想提升营销的水平，就要进入下一个层次-卖服务，并通过卖服务实现品牌溢价，在目标消费者心目中树立起良好的品牌形象。尽管核心产品大同小异，但是服务可以弥补核心产品上的不足。典型的服务内容包括操作指南、故障诊断指南、咨询或升级服务、客户培训、维修保养等。但这套保障系统并不是靠销售人员的力量达成的，而是靠系统、靠制度，从而最大限度地发挥核心产品的功效。那么，怎样才能达到市场营销的最高境界-“卖思想”呢？我们知道，任何企业的产品都不可能全面地超越对手，只能各有所长而已，作为市场营销人员，就是要根据目标客户的需求，设计出在某个方面（地消费者最有价值的方面）超越才是最重要的。一旦客户认同了这种观念，也就认同了本企业的产品。在这种情况下，销售人员卖的就是一种思想，是市场营销人员总结出来的统一的“卖点”。卖思想的前提只为部分人服务企业要想上升到卖思想的境界，首当其冲就是明确本哪部分人服务。在竞争越来越激烈的今天，任何以赢利为目的的企业都必须树立“仅为部分人服务”的理念。通过市场细分这个工具，我们可以从众多的客户群中挑选出一小部分人，这部分人认同本企业的优点，而不在乎（至少是容忍）本企业的缺点，他们就被称为我们的目标客户群，即我们所要服务的那部分人。提供差异化的完整产品任何一个产品都是由三层构成的，最中心的是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品；只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。以PC机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品是一样的：CPU一样，操作系统一样，主要零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。但是从市场销售状况来看，不同品牌的业绩差别却很大，为什么？因为完整产品不同，差异化主要是体现在完整产品的第二层和第三层上面。理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。这就需要企业花时间、花精力去理解目标客户的需求、经常与目标客户交流、做系统的市场调查。具备创新的基因和体系首先要分析企业完整产品的构成，即从众多要素中排出顺序，客户首先关心什么、其次关心什么、各个要素的重要性如何等。有了完整产品的构成，企业就可以根据自己所要服务的那部分人的“特殊要求”去强化自身的特点和优势，在某一个方面做出特色。以汽车行业的一个俗语为例：“开宝马，坐奔驰”，为什么呢？因为两个品牌有着完全不同的追求：一个侧重于让开车的人愉悦和刺激，一个侧重于让坐车的人感到有身份和地位。这不是靠策划和口号宣传出来的，而是产品本身内在的特性，是品牌的基因。企业应该组织公司内部有限的资源重点突破，长期专注于某一点，从而使某个特性成为有别于他人的长项，所有加入这家公司的人都认同这一点，所有的产品设计和改进都是围绕着这一点，进而不断强化品牌的个性。卖什么思想现在流行的策划是中国式营销的必然产物，因为大多数企业都是在产品问世这后才去“找卖点”，才想起来如何卖，结果只好靠“攒概念”、“忽悠”去激发市场需求，尽管这些概念在策划人的设计下的确非常“出彩”，能打动消费者，好像与我们所说的卖思想差不多，但是确切地说，很多攒出来的概念都没有落到实处，因为产品本身没有支撑、没有内涵，经不起严格的检验。那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢？答案很简单，即新产品定义。在还没有进入研发阶段之前就已经明确了某个新产品的价值诉求，即消费者非买不可的理由，这些价格诉求就是未来卖思想的基础。新产品定义是在产品进入研发阶段之前一项非常重要的工作，属于市场营销的“规定动作”，通过这样一套动作，企业就能够说服自己将要一发的新产品为什么一定畅销，一定赚钱，因为产品的思想已经被设计进去了。当然，如果企业按照新产品定义的要求把价值诉求设计到产品里面去了，产品就会有内涵，那时候再让策划人来设计广告词就会如虎添翼。如何提炼思想提炼产品思想的一个非常行之有效的方法叫FAB分析法，已经被跨国公司广泛采用了几十年。当然，要总结出企业的FAB或某类产品的FAB，需要进行大量的市场调研工作，通过这些工作去理解消费者深层次的需求（尤其是潜在需求和未来需求），发现本企业产品创新的源泉，掌握消费者的消费心里、消费模式、消费流程，并把这些发现与本企业的特点进行对比，然后总结出企业的FAB，并在这些基础数据的支撑下去选择对消费者最有价值的若干个诉求点（B）作为广告词。只要你看一下目前市场上的平面广告和电视广告就不难发现，很多企业的广告词都是突出（F），而不是站在用户的立场上，强调给用户带来了什么利益和价值。

淄博知名企业培训机构中旭咨询--绩效管理的困扰-------缺少绩效分析绩效管理的困扰-------缺少绩效分析中旭咨询http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么？第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标；第二个是绩效实施，第三个是绩效考核，该干的活干得如何。第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善？主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。

中旭咨询如何打造高绩效的企业家核心领导团队---管理咨询山东中旭企业管理顾问有限公司专业的企业管理咨询公司，拥有多年的管理经验，现教你如何打造高绩效的企业家核心领导团队：企业家经济的时代已经到来。每一位成功的企业家都有着不同的故事，促使其事业成功的主要驱动力：或是技术、或是资本、或是市场、或是客户、或是渠道、或是产品和服务、或是资源、甚至是人际关系。。。，但至少有两点是共同的：一是有一个伟大的愿景、使命及战略；二是拥有一个能与之共同奋斗的核心管理团队。企业的每一次成功都应该是下一个成功的起点，持续成功，才是真正的成功。成功是不可复制的，这是由企业家及企业、市场或客户、社会环境的不同所决定的。但是，如果没有上述的两点是决不能成功的。所以，要保持公司的持续成功，就需要拥有一支高绩效的核心管理团队，这支团队必然在价值观、责任心、忠诚度和管理能力上要适应公司发展的需要。而不是停留在成功的原点上。任何一个卓越的团队都是在管理实践中形成的，并通过学习和创新得到不断的发展。从历史的经验中，我们可以找到打造高绩效核心管理团队的五大基因密码： ——在企业家领导下的一致的管理实践。 ——共同的经营理念和核心价值观，包括愿景、使命、战略的同一。 ——持续提升创造高绩效的管理实践能力。 ——团队中的信任氛围。 ——团队成员的高忠诚度。如果我们能够充分的解析和有效地组合这五大基因密码，那么，我们就能打造一支卓越的高绩效核心管理团队，使企业不断走向成功。要做好这项工作，首先就要遵循这样的三项原则： 1、立足于企业家的经营理念。 2、用管理实践的方法，持续改善。 3、只有收获管理成果才能得到检验。其次，企业家必须坚定信心带头推动，树立团队精神。团队不是靠技巧建立起来的，企业家必须为之注入精神。就想“军魂”一样，核心管理团队必须有鲜明的企业家色彩，这就要求企业家必须提出经营理念，并身体力行的予以强化，而且要把这项工作融合到日常管理工作之中。第三，用适合、有效的团队管理实践体系来保证实现。建立团队既不是一朝一夕的事情，也不是喊两句口号就能建立起来的，这是一项重要的持续、系统的工作。它有着一整套系统的原则和方法，包括如何建立信任、如何打造凝聚力、如何发挥团队智慧、能开一个好会吗？等等，企业家和团队成员都应该充分的理解和掌握，这样才能保证团队通过不断的改善来获得成功。应当指出，每一个企业建立高绩效的企业家核心领导团队的方法是不一样的，也没有那一种方法是万能的，或不可或缺的，只有依据自己团队的现状以及需要和目标，才能找到适合的方法。那么，打造一个高绩效的核心管理团队能带来什么好处呢？好处之一：能真正有效的贯彻企业家经营理念。——经营理念是企业家对事业的明确追求和对执行的价值判断，研究证明，它能带来竞争优势和赢利。好处之二：能极大地提高公司战略执行力，实现战略目标。——再优秀的战略，若没人能执行，也是徒劳无益。好处之三：能提高各部门、职能协作，提高生产率，增加盈利。——只有有效的协作，而不是互相掣肘，才能使绩效倍增。好处之四：能提高团队成员各项管理能力。——只有清楚自己的角色和职责，以及目标，才能有效的完成任务，这都属于管理能力的范畴。因此，必须持续提升。好处之五：提高自我成就感，以及满意度和忠诚度。——人们愿意在能充分发挥自己价值的团队中工作，并为之做出贡献。还有更多的好处。。。。。。既然如此，我们如何来诊断团队的现状？对下面问题的回答，也许能给我们找到答案： 1、目标是否清楚？ 2、决策是否有效率？ 3、会议开得是否热烈、每个人都充分的表达了自己的意见？ 4、对集体决策的承诺度有多高？ 5、是否遵守了会议的规则？ 6、会议中争吵是对事，还是对人？ 7、彼此之间能够互相了解和信任吗？ 8、每次团队会议都创造了价值吗，用什么来衡量的？ 9、和自己职责无关的话题，也都能参与吗？ 10、对组织的清晰度和价值观在理解和行为上是表现的一致？

淄博培训-中旭咨询——如何打造高绩效的企业家核心领导团队中旭咨询是一家专业特的企业管理咨询公司现根据多年的企业管理经验教你如何打造高绩效的企业家核心领导团队：企业家经济的时代已经到来。每一位成功的企业家都有着不同的故事，促使其事业成功的主要驱动力：或是技术、或是资本、或是市场、或是客户、或是渠道、或是产品和服务、或是资源、甚至是人际关系。。。，但至少有两点是共同的：一是有一个伟大的愿景、使命及战略；二是拥有一个能与之共同奋斗的核心管理团队。企业的每一次成功都应该是下一个成功的起点，持续成功，才是真正的成功。成功是不可复制的，这是由企业家及企业、市场或客户、社会环境的不同所决定的。但是，如果没有上述的两点是决不能成功的。所以，要保持公司的持续成功，就需要拥有一支高绩效的核心管理团队，这支团队必然在价值观、责任心、忠诚度和管理能力上要适应公司发展的需要。而不是停留在成功的原点上。任何一个卓越的团队都是在管理实践中形成的，并通过学习和创新得到不断的发展。从历史的经验中，我们可以找到打造高绩效核心管理团队的五大基因密码： ——在企业家领导下的一致的管理实践。 ——共同的经营理念和核心价值观，包括愿景、使命、战略的同一。 ——持续提升创造高绩效的管理实践能力。 ——团队中的信任氛围。 ——团队成员的高忠诚度。如果我们能够充分的解析和有效地组合这五大基因密码，那么，我们就能打造一支卓越的高绩效核心管理团队，使企业不断走向成功。要做好这项工作，首先就要遵循这样的三项原则： 1、立足于企业家的经营理念。 2、用管理实践的方法，持续改善。 3、只有收获管理成果才能得到检验。其次，企业家必须坚定信心带头推动，树立团队精神。团队不是靠技巧建立起来的，企业家必须为之注入精神。就想“军魂”一样，核心管理团队必须有鲜明的企业家色彩，这就要求企业家必须提出经营理念，并身体力行的予以强化，而且要把这项工作融合到日常管理工作之中。第三，用适合、有效的团队管理实践体系来保证实现。建立团队既不是一朝一夕的事情，也不是喊两句口号就能建立起来的，这是一项重要的持续、系统的工作。它有着一整套系统的原则和方法，包括如何建立信任、如何打造凝聚力、如何发挥团队智慧、能开一个好会吗？等等，企业家和团队成员都应该充分的理解和掌握，这样才能保证团队通过不断的改善来获得成功。应当指出，每一个企业建立高绩效的企业家核心领导团队的方法是不一样的，也没有那一种方法是万能的，或不可或缺的，只有依据自己团队的现状以及需要和目标，才能找到适合的方法。那么，打造一个高绩效的核心管理团队能带来什么好处呢？好处之一：能真正有效的贯彻企业家经营理念。——经营理念是企业家对事业的明确追求和对执行的价值判断，研究证明，它能带来竞争优势和赢利。好处之二：能极大地提高公司战略执行力，实现战略目标。——再优秀的战略，若没人能执行，也是徒劳无益。好处之三：能提高各部门、职能协作，提高生产率，增加盈利。——只有有效的协作，而不是互相掣肘，才能使绩效倍增。好处之四：能提高团队成员各项管理能力。——只有清楚自己的角色和职责，以及目标，才能有效的完成任务，这都属于管理能力的范畴。因此，必须持续提升。好处之五：提高自我成就感，以及满意度和忠诚度。——人们愿意在能充分发挥自己价值的团队中工作，并为之做出贡献。还有更多的好处。。。。。。既然如此，我们如何来诊断团队的现状？对下面问题的回答，也许能给我们找到答案： 1、目标是否清楚？ 2、决策是否有效率？ 3、会议开得是否热烈、每个人都充分的表达了自己的意见？ 4、对集体决策的承诺度有多高？ 5、是否遵守了会议的规则？ 6、会议中争吵是对事，还是对人？ 7、彼此之间能够互相了解和信任吗？ 8、每次团队会议都创造了价值吗，用什么来衡量的？ 9、和自己职责无关的话题，也都能参与吗？ 10 对组织的清晰度和价值观在理解和行为上是表现的一致？

中旭咨询淄博培训——绩效管理——绩效反馈中员工三种典型期望山东中旭企业管理顾问有限公司http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de是一家专业的企业管理公司，拥有多年的企业管理咨询经验，现根据多年的企业管理经验总结了绩效反馈中员工三种典型期望以供大家分享： 1、关注肯定。员工在达到绩效目标之后，他们希望在绩效反馈中得到及时、明确的肯定与鼓励。中国员工向来“谦逊”而“内敛”，不轻易表露其对于赞美与表扬的渴望。然而，从人之本性分析，为人欣赏、得到赞扬确实又是大多数人内心深层次的需求与期望，无论他是孩子还是成人。 “我其实就是想听他那一句话，可惜他到最后都没有说”。不难想见，当一颗心满怀期待却又备遭冷落与忽略时该是何等的沮丧！ 2、关注绩效改善。对于大多数员工而言，尤其是那些绩效水平有待提升且有意愿提升的员工，他们迫切需要从上级那里获得如何改善绩效的相关建议。现实中我们不乏听到这样的埋怨：“劈头盖脑地批了我一大通，我也认了，搞砸了还能不挨批吗？但我做不好你也没提供任何的指导，一句有用的话也没有，说不出个所以然，就会骂人”。诸如此类的反馈不过将员工当成了情绪的发泄对象，徒增员工的不满，除此之外，没有任何意义。 3、关注职业发展。对于那些绩效优秀的员工而言，他们则更期待绩效的反馈能帮助他们进一步提升个人能力，实现职业发展。没有实质内容的反馈对于此类员工而言堪比鸡肋，味同嚼蜡。显然，员工是带着需求来接受你的反馈的。作为直接上级如果能够有针对性地满足员工的这些需求，那么这样的反馈基本上是成功的，从某种意义上说，这或许才是最大的技巧。

中旭咨询--中小企业在报税时易犯的十条错误中小企业在报税时易犯的十条错误山东中旭企业管理顾问有限公司http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 中旭咨询为你提供专业的企业培训拓展训练员工内训管理软件等优质的山东省淄博市张店区华光路188号玉龙大厦B座13层0533—3158286 QQ:121299616 世界上没有任何一位企业家喜欢交税。4月15日是美国全国报税截止日。对于涉及业务各个环节的多种税收，如果现在还不知道他们的具体内容的话，就等于邀请麻烦上门。位于马里兰州日耳曼敦的降低税收研究中心的首席执行官、前美国国税局律师培训师、执业律师、注册会计师桑迪•博特金。他是《2011至2012年度最佳报税指南》一书的作者。针对刚入门以及具有丰富经验的中小企业主所处于的领域，博特金指出了在报税时容易犯的十条错误。大家可以看一下，在这些错误中，自己犯过几条？ 1、“我自己就可以完成这项工作”。博特金指出：“绝大部分中小企业主都不具备报税方面的专业知识，但他们却不愿意为避税计划服务买单”。“为了节省费用，他们选择使用特波税务软件。但如果出现了问题，特波税务软件是不能代表他们的”。当然，作为一名专业人士，博特金提出雇佣注册会计师的建议确实也代表了自身即得利益的所在。或许你确实具备自己制定避税计划的能力。或许你也可以对办公室进行重新布线，建立自己的网站，在法庭上代表自己。但这并不意味着你应该这么做。说和做是两码事。 2、“我保留了所有的发票收据，因此，就不需要建立税务日志了”。博特金指出，所有的中小企业主都应该建立一份详细的税务日志，这与费用日志不是一回事情。他进一步指出，“税务日志中应该包含所有美国国税局有可能要求你回答的关于旅游、娱乐和其它方面的问题。这样就可以保证记录的万无一失并消除拖延的情况，并且在被审计的时间，就会让举证责任转移到美国国税局”。所有让你可以在审计员那里获得支持的东西都是存在价值的，毕竟，这样的情况不是便宜的问题。只要花费一百美元就可以建立非常正规的税务日志和备忘录。 3、“耶！这次退税的金额好大啊。”在接到美国国税局退回的巨额退税时，很多人都会感到非常兴奋。但博特金指出，这样的反应是错误的。“退税就意味着你用免息状的条件将钱借给政府很长的一段时间”，他指出，“如果属于已经被扣缴情况的话，就应该将金额调整到很少需要被退税的状态”。 4、“我就是从员工代扣税款部分借用一点资金”。通常情况下，对于中小企业主来说，在企业资金短缺的时间，动用为员工代扣税款和社会保障付费的信托基金是非常具有诱惑力的。“很多企业主都认为‘这是我自己的钱’”，博特金说道。“但实际情况并非如此，如果从代扣税款或者社会保障部分挪用资金的话，个人就需要承担偿付责任，这就意味着有可能出现受到严厉处罚的可能”。 5、“将所有员工都转换成为独立承包商”。雇佣员工消耗的资金是相当高昂。而选择独立承包商的话，费用就相对便宜些。因此，为什么不把所有内部员工转换成独立承包商呢？博特金指出，这种事情没有看上去那么容易。他进一步指出：“如果企业主将员工转换为独立承包商的话，就必须按照相应的规则进行管理”。通常情况下，独立承包商有权自行安排工作时间，并就工作的位置、时间和过程进行响应的控制。如果美国国税局认为企业将内部员工冒充为独立承包商的话，就会因为没有缴纳社会保障税而受到处罚，金额会超过指定时间期限内员工赔偿费用的百分之四十。 6、“我喜欢给自己发多少工资就发多少”。对于有限责任公司来说，情况并不完全是这样的。通常情况下，企业主给自己发的工资是一年十万美元。但遇到一个好年景时，也可以决定将工资提高到三十万美元。 “现在，就不得不为工资增长提供原因，否则的话，资金中的部分就有可能被美国国税局以不合理补偿为理由所禁止”，博特金提醒说。“因此，它将会在企业层面被征税，并且作为股息分配。并且，企业主还需要为股息报税”。哎哟！ 7、“会计不会从我这里偷钱”。博特金提醒道：“对于中小企业主来说，将填写支票和管理账户的工作分配给两个人是至关重要的，并且永远不要将他们放到一起”。博特金指出，光自己就遇到过几百起中小企业银行账户被员工盗窃的案件。所以，除非是有值得信赖的家庭成员处理所有资金，否则就一定要确保使用不同的人处理账户和应付账款的工作。确实，这不属于报税方面的问题，但是这一问题更重要；因为，要是真出现问题的话，企业也就不存在了，这就等于不用担心怎么报税了。 8、“这种费用不可能被用来抵扣税款”。先不要说的这么绝对！干洗西装是为了出席在德卢斯举行的商务会议？博特金指出，如果是在晚上离开的，就可以用来抵扣税款。如果与朋友一起吃饭或者看电影，而其中又有业务伙伴的话，也可以用来抵扣。甚至，即使在晚宴上没有进行业务讨论，只要在24小时内，就属于社交活动时间。唯一要确保的就是费用都记录在税务日志（见第二条）中。现在知道自己错过了多少可以用于扣缴税款的情况了么，所以，接下来要做的就是别忘了好好学习。 9、“这不属于个人爱好，而是业务”。在开始阶段，创业者可以把它当作“业务”，但在线销售贝壳相框却一直无法赢利（毕竟前往鳕鱼角旅行的费用是相当高昂的）。对于这样的情况，美国国税局可以选择将其当作个人爱好而不是业务进行处理。这也就意味着不再需要扣税。博特金说：“他们将降低你的损失”。他进一步指出：“政府就是最大的赌徒——他会帮助你减少损失，但也希望获得利润中的一部分”。 10、“我不应该雇佣自己的孩子”。认识错误，对于企业主来说，绝对应该这么做。尤其是他们在读大学的时间。为他们的工资支付合理的工资（举例来说，博特金就雇佣自己的女儿承担网站建设和维护方面的工资），就可以利用来扣除企业运营费用。博特金进一步建议说，还可以让他们利用工资来支付大学的学费。搞定了，这就是大学学费带来的税务减免。此外，请记住儿童收入免税金额的上限是5800美元。

中旭咨询**绩效管理**如何构建有效的绩效管理体系山东中旭企业管理顾问有限公司http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 目前国内很多企业都实行了绩效考核，但考核效果不佳，往往流于形式，没有真正起到绩效考核的作用。什么原因造成这种状况的发生呢？原因有很多，但最常见最主要的一个原因是很多企业只有绩效考核，而没有绩效管理。很多企业人力资源工作人员对绩效考核与绩效管理的作用和意义区分不清，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用。如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢？首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，希望本文能对各个企业构建有效管理体系有所帮助。

中旭咨询_-绩效管理--人们为什么不喜欢绩效考核？山东中旭企业管理顾问有限公司：http://http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de许多公司都想对员工进行绩效考核或正在对员工进行绩效考核，这其中也包含对一线工人实行的计件工资制度，但通过实际运作发现，几乎所有员工和管理人员都不喜欢绩效考核，致使绩效考核不是流于形式，就是走走过场，很难对组织绩效有所帮助，这是为什么呢？本人认为，这是因为员工所处位置不同、视角不同、定义不同和理解不同等原因所致，其中最主要是管理者与员工沟通不畅而造成的。绩效考核的性质本事就是一个容易使人焦虑的事情，自己将要被人评价时，往往会产生一种莫名的焦虑感，这种焦虑感会引起对考评的抵触和回避。我们知道绩效的含义非常广泛，在不同的时期，不同的发展阶段，对不同的对象，绩效有它不同的含义，如果我们的绩效考核目标不明确，标准不明确，就会使得考核的结果不理想，人们的抵触心理会更大。人力资源管理部门对于绩效考核在理论上和实践上都存在一些问题，过分地把员工绩效改善和能力的不断提升与奖惩制度和薪酬相关联，使得员工绩效改善的动力多依赖于利益的诱惑和对惩罚的恐惧；过分地注重结果而忽视过程，忽视了许多的结果并不一定是个体行为所致，员工在工作时所做的每一件事并不一定与任务有关，忽视了程序因素和人际关系因素；过分地依赖制度而忽视了各级管理者对绩效改善的责任和作用等等，这使得员工更加厌恶绩效考核。管理者没有充分地和被考核者交流沟通，没有系统地将绩效管理思想介绍给员工也是形成抵触心理的重要原因。如有其他疑问可以登陆http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 留言或者电话联系我们会尽快给你回复

中旭咨询-六个迹象表明公司的销售流程过时了-销售管理许多企业都在抱怨为什么我们的销售业绩提不上来呢？我我们的员工都是优秀的啊，这种情况下说明你的销售流程出现问题，可能过时了。中旭咨询公司根据多年的经验指出如果一家公司出现了以下六个代表腐败的迹象，就说明它的销售流程过时了。 1、公司CEO看到的报表非常整洁，通常它们是经过五个不同的行政助理的制作和整理而得出的。 2、公司的销售代表缺乏移动工具连接公司数据库，从而没法与潜在客户进行相关对话。 3、公司CEO没有什么兴趣帮助销售团队推动一些受阻业务。 4、公司的销售代表没有常规性地更新客户关系管理系统上的数据。 5、公司几乎没有什么行动去更新和改进客户关系管理系统。 6、公司对技术只有一个原则，就是买，却从来没有审视过内部流程。如要想了解更多关于这方面的问题，请登录http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de留言或者电话联系我们将以最快的速度给你回复。

中小企业人力资源规划的四项重点中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业规划的教条，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式。中小企业HR规划的困惑之源不少中小企业在做人力资源规划时都有一个困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？仔细研究发现，中小企业人力资源规划的这一困惑同中小企业在战略规划时的困惑一样，正如麦肯锡顾问所说，规划工作有时就像远古时代举行的仪式，跳着舞，挥着羽毛，打着鼓，然后就怀着一种神秘的期待：好的结果将会随之而来。然而，事实往往并不能如人所愿。这一困惑主要源于中小企业所处特定发展阶段的特有问题对人力资源规划形成的制约，这种制约主要包括两方面： ■ 方向性制约：规划依据不够充分和明确从理论上说，企业战略规划应当是人力资源规划的一个重要前提。但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，在规划时有一种“摸着石头过河”的感觉，有时甚至觉得连石头都摸不着，还谈何做人力资源规划？ ■ 基础性制约：规划支撑体系不完善中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。此外，人力资源规划过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性也较差。因此，中小企业只有从实际出发，以新的视角重新审视人力资源规划，形成符合自身特点和要求的规划思路，才能突破制约，从而有效地指导人力资源规划的制定和实施，具体可从四个重点来把握。深入挖掘规划内涵，合理定位规划目标表面来看，人力资源规划就是通过分析和预测企业人力资源需求和供给以及相关的要素，制定必要的政策和措施，以确保实现人力资源供给与需求的平衡。自上世纪70年代起，人力资源规划也开始关注于组织和战略的结合，关注战略实现过程中的人力资源问题，并通过策略选择，系统地解决这些问题。实际上，人力资源规划可以划分为三个不同的层面：层面一：关注人才供需平衡，即进行人力资源供给与需求的预测和分析；层面二：关注供需平衡的实现，即通过制定相关政策，确保组织有能力和正确的途径来实现人才的供需平衡；层面三：关注基础支撑，即通过建立基础的管理体系，形成有效的机制和管理工具，实现对规划过程及规划执行的有效支撑。在这三个层面中，下一层支撑上一层的实现。三个层面的目标综合起来就形成了人力资源规划的总体目标域。

中旭咨询——企业管理的十九大黄金定律企业管理的十九大黄金定律山东中旭企业管理顾问有限公司http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 1、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家h.卢维斯。点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。点评：思可相反，得须相成。 2、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者:德国动物学家霍斯特。点评: 1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是:你干了一件好事! 3、最重要的六个字是:你的看法如何? 4、最重要的五个字是:咱们一起干! 5、最重要的四个字是:不妨试试! 6、最重要的三个字是:谢谢您! 7、最重要的两个字是:咱们。 8、最重要的一个字是:您。提出者:美国管理学家雷鲍夫。点评:记住经常使用，它会让你事半功倍。洛伯定理:对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者:美国管理学家r.洛伯。点评:如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通斯坦纳定理:在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。提出者:美国心理学家s.t.斯坦纳。点评:只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。点评:说得过多了，说的就会成为做的障碍。牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

中旭咨询——“兰雁集团中层以上干部企业管理知识讲座”成功举办 2011年2月14日，兰雁集团100多名中层及以上管理干部参加了“中层执行力”和“生产成本控制”的培训，中旭公司作为培训提供商参与并组织了此次培训。淄博兰雁集团有限责任公司，是集纺纱、织布、染整、服装为一体的国内最大牛仔产品生产企业，世界牛仔布行业十强，全国500家最大纺织企业之一。是中国色织布行业协会副理事长单位，牛仔布专业委员会主任单位、中国服装协会休闲装专业委员会副主任委员单位。企业资产总值20亿元。主要设备从德国、美国、日本、意大利等国家引进，达到目前国际先进水平。主要产品为“兰雁”牌牛仔布和牛仔休闲系列服装，年产牛仔布6000万米，有重、中、轻磅1500多个品种系列。年产牛仔休闲系列服装1500万件。企业先后通过ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和SA8000社会责任管理体系认证，被国家人事部批准成立博士后科研工作站，荣获山东省质量管理奖。产品获得Oeko-Tex Standard 100（绿色纺织品100）认证及“中国名牌”称号，获得国家级免检证书。“兰雁”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，产品远销世界40多个国家和地区。中旭作为专业的企业管理顾问公司，立足于兰雁集团的实际，抓住兰雁存在的主要问题，通过与讲师的沟通，使得此次培训圆满结束，受到兰雁广大中层管理干部的一致好评—“是一次非常实用的培训”。

中旭咨询——————20条能够改变你人生的职场格言 20条能够改变你人生的职场格言 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 在很多时候，经验教给我们的智慧只能通过格言或者警句的方式描述。情况确实如此。你可以试着去理解这些智慧的起源，或者从理论的角度提出不同意见，但是如果你问中旭是什么意见，中旭咨询认为这样做都是浪费时间。你最好全盘接受它们——这些经验主义观察的结果——并且加以运用，就一定会从中获益。中旭知道这里有些内容涉及到哲学和心理学，但是它们有充足的理由这样做。它们真正的描述了我们对“真实世界”的观察，通过主观过滤器——你的大脑——这些话语无论好坏，都包含了各种奇怪而不同的观念。所以，你会在道教、佛洛依德学说、Ayn Rand里找到这些智慧，而哈佛商学院却不会教给你这些，别搞错了：这些都是很有用的智慧，这些智慧能够帮助你面对职场…甚至可能会改变你的人生： 1．如果你不知道，就承认自己不知道。如果你不了解自己所谈论的东西，就别谈论了。 2．谈判是弱是强完全取决于你的目标。 3．除非你撞到冰山了，否则不要轻易跳离脚下这条船。 4．愤怒的真正原因从来都不是你自己认为的那一个。 5．信心来自于成功，知识来自于失败。 6．洞只是一个主观名词。 7．如果你很痛苦，你可以退出，试试别的事情。如果你仍然痛苦，那就是你自己的问题了。 8．成功来自于现在的行为，而不是过去的表现。 9．如果你要保卫自己的领地的话，那么这就是你的全部成果了。 10．脸皮薄的人实际上很愚蠢。 11．人们不会为了那些自己不尊重的人卖力表现。 12．如果你不热爱自己正在做的事，你就不会成功。 13．当你和其他人之间遇到问题的时候，先反省自己寻找答案。 14．职场的中心是商业，不是你。 15．冲突是健康的；愤怒则不是。从中得到一些帮助吧。 16．无论你有多聪明，智慧都只能来自于经验。 17．随心所欲地抱怨，使劲地发牢骚吧；反正没人在乎。 18．你可以鄙视其他人，但是你无法真正地鄙视自己。 19．老板并不总是对的，但是她仍然是老板。 20．客户并不总是对的，但是他仍然是客户。中旭咨询并不想给任何人灌输思想，中旭咨询只是想帮助你应对工作世界里的复杂状况和各种挑战。http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de

中旭咨询——车间主任必须掌握的3个重点 1、作为一名合格优秀的车间主任，必须做到熟悉整个生产工艺，懂得品质管理，流程管理，设备管理，人员管理，有较强的协调能力，沟通能力。主任与班长区别是主任：懂得综合管理，掌控全局，发布指令，监督完成生产全过程。班长：执行指令，按计划保质保量的完成任务，并且班长必须精通整个生产过程，熟悉到每一个环节每一个细节，同时必须有较前的技能和工作经验。 2、作为车间主任要有3心、责任心、信心、细心。责任心是指个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础，是家庭和睦，社会安定的保障。有责任心的人会认识到自己的工作对公司的重要性，把实现公司下达目标当成是自己的目标。信心指的是一个人对自身的信仰的坚定，对于尚未见到事物的信念和凭据，它包括相信和敢于将自己完全委托两个层面。细心指用心周密无遗漏。比如说对员工的关心等，注重每一个环节，每一个细节。 3、车间都有短板现象，作为车间主管应当不断完善，包括设备性能提升，工序优化，生产工艺改善，员工潜力挖掘。

企业管理——15招帮管理者赢取时间 1、把该做的事按重要性依次排列，前一天晚上就安排妥当。 2、每天早晨比规定上班时间早到十五分钟或半个小时，这样不仅便于在全天工作开始前再好好计划一下，还能立下好榜样。 3、开始做一件工作前，把所有相关的资料放在桌上，这样可以避免为了寻找遗忘东西浪费时间。 4、把最难办的事搁在效率最高的时候做，例行工作可以放在精神相对较差的时候处理。 5、养成将构想、灵感、承诺……存放在档案（电脑文件夹、手机记事本、工作笔记等）里的习惯，这样虽然事过境迁，但仍会帮你记忆。特别是承诺过的事，因为没有比忘记履行诺言更糟糕的事了。 6、训练速读，如果你的阅读速度增快2—3倍，那么做事效率就会提高很多，这方面有许多书可以指导训练你。 7、利用空闲时间做一些事情，比如：有哪位和你约好的人迟到了，不要呆坐在那里等，可以顺手找些事来做，例如看文件、看书或者利用这段时间思考，等等。 8、管制你的电话，一是不要浪费在无谓的电话上，如：各种类型的推销，以及与工作无关的电话；二是长话短说，还有就是在拿起电话前，先准备好每件要用的东西，如纸、笔及预定话题、资料等。 9、可开可不开的会议不要开，以免浪费时间，必须开的会议其开会时间最好选择在午餐或者下班前，因为在这段时间里，每个人作出决定的步伐会比平时快许多。 10、当你遇到一个健谈的人来访，最好站着接待他，因为这样可以逼他打开窗子说亮话，道出来意。 11、如果自己精神不佳，不妨休息片刻。如来杯咖啡、茶、冷饮，甚至只要在窗前伸个懒腰，就可以使自己重新振作精神了。 12、沉思。每天花片刻时间思索一下你的工作，可寻求出各种增进工作方法或者是产生灵感，受益匪浅。 13、给自己设定最后时限并实行自我约束，如果持之以恒就能帮助你克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的弊病。 14、忽略一些无关紧要的问题。有些问题如果你置之不理，它就会消失。通过有选择地忽略那些自行解决或者别人可以解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作。 15、终日忙忙碌碌不一定是最佳工作方式，重视做一件事情不一定非要亲自去做，要懂的授权、用人和分配工作。团队带好了，才能够真正的赢取时间。

中旭咨询点评：麦当劳模式：B级人才，A级业绩——企业管理山东中旭企业管理顾问有限公司http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的，姑且我们将其总结为“简单的前台 + 标准化的后台”。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式，使得B类人才也可以做出A级的业绩。接下来我们看3个事例。第一个是一个反例。在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模（只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系）。直到IT的出现，才开始改变这个格局。上个世纪80年代安达信与IBM公司开始介入IT服务，比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。这样，印度和中国的IT咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。当然，正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目总经理应该既能够做脏活（指政府公关），也能干累活（指工程建设）。然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来的，人家就辞职去拿地开发项目，自己发财去了。后来，董事长想明白了，项目总经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。所以，董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化项目公司的管理，并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台，比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型，前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。最后的故事可能更有趣，也更有说服力。许多10年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地转型为我国日用化妆品行业的第一品牌。拜访徐之伟董事长的时候，我就向他讨教这个问题。他特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板，宣传板的标题是“木工思维的启示”。在第一块板上粘贴着15张A4纸，其中1张是出口日本的佛龛成品图，而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张，另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准，除了1张成品图之外，只有2张纸的设计和工艺规范。图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：11页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求，而2页模糊不清的工艺规范则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事长的话说，有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际的水准。按照麦当劳模式，那就是，B类人才，也能创造A类业绩。铁打的营盘（标准化的后台），流水的兵（简单的前台）。这是从游击队到正规军的必经之路。

祝贺中旭咨询成功入选淄博市第一批中小企业公共服务平台祝贺中旭咨询成功入选淄博市第一批中小企业公共服务平台淄博市中小企业局淄中小企函[2010]46号关于上报第一批市级中小企业产业集群、特色产业镇和公共服务平台典型材料的通知各区县中小企业局、高新区经发局：第一批中小企业产业集群、特色产业镇和公共服务平台的认定工作已经过专家组初审。为更好的总结经验，切实发挥示范作用，市局决定，进入初审范围的各产业集群、特色产业镇和公共服务平台（名单附后），严格按要求撰写经验典型材料。中小企业示范公共服务平台名单（10个）张店区淄博中旭企业管理顾问有限公司 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 淄川区山东陶瓷公共服务平台淄川区淄博陶瓷行业综合研究站博山区山东泵类行业公共服务平台博山区金属制品公共服务平台临淄区化工设备换热器公共服务平台桓台县桓台县中小企业发展服务中心高青县高青县民营经济园管理办公室沂源县沂源县乡镇企业职工培训中心高新区山东嘉誉环境检测公共服务平台

中旭咨询之与企业利润相背的几个“管理”现象目前在北京或上海办公司的老板会发现，随着房租，劳动力成本的越来越高，企业的股东投资回报率越来越低。尽管企业经理人员在销售、考核上下了更大文章，希望提高盈利水平。但是经过一段时间的折腾，发现销售收入是增长了，但是利润水平并没有提升，管理的人员却越多了，工作更累了，开股东大会时只好说竞争加剧，企业利润确实不好赚了。最近中旭咨询到北京上海的几家公司咨询却发现，可能企业的考核指标设计对企业最终盈利没有很好的引导作用，导致大家在运营操作上偏离了企业实际管理产出的目标。下面中旭咨询举例几个企业常见的白干活但是实际对企业最终利润贡献不大的管理现象。 1.产品没有组合，缺乏自足利润产品产品研发组合不够，一味打价格战，导致大家出力不讨好。在北京上海附近的公司，主要的客户群体还是以北京、上海城市的居民为主，客户对品牌、定位消费思想成熟，但是企业如果自身产品定位不清，一味打价格战，产品组合中没有研发高利润的产品，总是跟着别人走，后果就是一个，成了别人的绿叶，自然别人挣钱，自己干苦力。 2.应收账款成为业务主流现金管理不善，应收账款管理混乱。对于自己的客户没有进行相应的账期管理，应收成为公司业务又一样增值不高的业务。这项业务使企业雇佣更多的人员来收账，来拉关系摆平各项事情。我在河北廊坊见到一个生产性企业，原先每年应收几千万，为此老板都要到各地客户那里要款，企业经营发展缓慢，后来修改销售政策，全部改成现款现货，刚开始客户的订货量锐减，过了半年，客户还是因为他独特的产品定位逐步稳定下来，整个销售队伍因此减少了50%。后期老板有更大的精力进行产品开发及品牌管理，企业销售稳步上升。 3．存货管理不善，周转率过低存货管理不善，库存过多，产品周转率低于行业。产品的周转率与产品净利润及财务杠杆决定者企业的最终利润。如果企业有过多的在制品，库存，则企业年终利润会受很大影响，如果周转率下降一半，年底的利润自然会下降一半（其他不变情况下）。这也是如果国美分家，必然会建立两套内部物流体系，产品的备货数量自然要增加30%以上，则同样规模的销售，国美的实际综合利润水平均会大幅下降，股东回报降低，自然股价会降低。对于生产性企业的各位领导，首要任务就是如何降低库存，提升产品的周转率，在北京，如果产品组合已经定型，销售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高产品的周转率，占有更少的资本，实现更大的价值。对于生产性企业的领导，周转率决定你的管理能力及勤勉的态度。 4.销售管理僵硬化，偏离业绩本质企业营销成本管理不善：过度的管理业务人员的行为，又缺乏成效。对于业务人员管理，很多企业采用各种报表，多层次的管理模式，但是实际上是老实交各项作业的销售人员没有产出，不老实的又被领导批评，企业的最终模式变为销售人员都交作业，要想提高销量完全变成了向企业要资源，通过资源的堆积提升销量。其实这样管理大幅提升了企业的销售管理成本，企业的运营成本。我见到很多销售队伍管理比较优秀的企业，管理模式确实用各种手段激励销售人员，激励销售人员用更少的资源创造更多的资源，或采用费比方式进行管理，企业队伍精炼，队伍强劲，双方满意度都很高。 5.供应商关系管理混乱供应链关系紧张，产品高峰时没有原料，直接导致断货，市场迅速下降。很多企业在产品供应商管理上也有很多突破，如建立联盟关系，合作伙伴关系，共荣共发展，巩固了后方，使企业在旺季货不断，淡季共研发的好局面。 6.固定资产闲置，EVA增加负数固定资产闲置，还要花费维护。提高固定资产的利用率，这个是决策的问题，固定资产在大城市闲置是最大的浪费，用EVA角度衡量，浪费就是在贴钱，很多企业高层都在想法设法盘活企业的各个固定资产，提升整体利润。以上个各个公司在日常管理的一些提升营业利润的手段，因此企业在落实考核指标时，是要仔细想想，你的考核方式是否提升企业的最终财务利润，还是仅仅增加企业的管理费用，营运费用。如果是后者，要反思呀。如果必要，可请咨询公司梳理一下，其实管理最大的浪费实际是做对目标没有用的无用管理。

中旭咨询---销售策略：销售专家的六个关键价值观山东中旭企业管理顾问有限公司（http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de）销售大师们谈论了很多有关价值主张的内容，但是真正重要的“价值”是你带入客户关系的价值。这一“价值”完全依赖于你的价值观—你处理你的工作以及你对待周围的人的方法。考虑到这一点，中旭咨询和你在这里分享六条价值观： 1、独立。当然你身后有整个公司的支持，但最终你真正唯一能指望把事情完成的人只有你自己。不要犹豫，尽一切可能将销售向前推进，即使这意味着放弃你的周末。 2、勇气。如果一笔买卖没有意义，就不值得你去追求。不要让一厢情愿的想法将你置于白白浪费精力的境地。例如，如果你无法和真正的决策者会面，你就不会获得业务。周而复始。继续前进，无怨无悔。 3、骄傲。坚持每一个客户关系都是一种平等的关系。采取“交换条件”的政策—即一位潜在客户（甚至是一位CEO）要求你做任何事情，你就有权要求他们相应做些事情作为回报。 4、创造力。潜在客户没有时间和千篇一律的销售代表坐在一起，但总是有时间和能够重新定义问题并制定解决方案的人在一起。当你能够将创造力拿到桌面上来，你就是无价之宝。 5、信心。切勿凡事认错，试图通过解释来消除你经验上的不足或恳求业务。精明的客户会感觉到你的恐惧，会要求更大的折扣，甚至通过让你毫无结果的暴跳如雷来拿你取乐。 6、诚信。和潜在客户分享你的感受，以便将销售向前推进。如果你认为客户在犯错误或者在买不应该买的产品，恭恭敬敬地指出你为何看到这样的情况，然后提出其他建议。

中旭咨询---企业衰落的五个阶段每一个企业都有其鼎盛阶段也有其衰落时期，中旭咨询发现了企业衰落模型，这对于那些想要防止衰落、预见衰落周期或者扭转衰落态势的领导者而言有着重要意义。衰落模型包括依次出现的如下五个阶段。企业衰落第一阶段：狂妄自大优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。企业衰落第二阶段：盲目扩张第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。企业衰落第三阶段：漠视危机当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失，甚至完全消失了。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，公司马上就会陷入衰落的第四阶段。企业衰落第四阶段：寻找救命稻草在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道。处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事；还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘；如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。企业领导如果能够合理运用这五个阶段，延缓或者是避免企业衰落将不是一句空话。中旭咨询（http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de）为你提供专业的企业管理咨询案例。

人力资源管理：世界500强企业优秀员工的12条核心标准山东中旭企业管理顾问有限公司 http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 中旭咨询经过长时间的探索和研究世界成功企业的成功之路，发现这些成功企业的成功都是因为他们拥有优秀的员工，那么优秀的员工拥有那些优秀的品质呢？什么才是优秀的员工呢？中旭咨询为你点评： 1、敬业精神：一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还有更好的、更重要的工作等着你去做。这就是良性发展。 2、忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业在招聘员工的时候，绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个不忠诚的人合作…… 3、良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。难怪美国石油大王洛克菲勒说：“我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价来获取与人相处的本领。” 4、团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。 5、自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！ 6、注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。 7、不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属于自己的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。 8、具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐于思考如何让产品更贴近并帮助顾客。 9、找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。 10、为企业提好的建议：为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展机会。为了做到这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该关注整个市场动态，分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地方。 11、维护企业形象：企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地维护企业形象。 12、与企业共命运：企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业作贡献，与企业共命运。企业就是你的家，要是家庭不幸，你也会遭遇不幸。

经营生意不如经营人脉，销售产品不如销售自己----中旭管理咨询随着时代的变化，社会的发展，经营者越来越多，卖产品的人越来越多，市场的竟争也越来越大。从以前商品的供不应求，已经转变成了供大于求。供贷商很多，买家确很少，这也是为什么生意越来越难做的原因。当人们对商品有更多选择权的时候，人们更注重的是商家的服务质量。你商品再好，服务太差，给人的感觉很不好，人们是不愿意买你的商品的。做生意，你只需要记住下面这句话，并且深入的理解，运用到你的生意中，你的生意想不好都不行。无论经营任何的生意都是在经营自己的人脉，无论销售任何产品都是在销售自己。这是一条生意成功的铁的定律。很多时候，人们买你的产品，就是在买一种感觉。你给对方的感觉决定着对方购买你产品的欲望度，感觉对了，顾客就愿意在你这购买。感觉从哪里来？比如你是开服装店的，店主、老板实际上就是这个店的招牌，你的体型、气质、谈吐，这些都是你给顾客的感觉。也就是说，你的顾客第一眼看到你时，就会认为你这个老板很时尚，对时尚穿着的理解很到位，他就会觉得你应该是这方面的专业人士。还有一个关键，那就是微笑，微笑是瞬间建立信赖感的最好的方法。特别是，如果你长的帅，招牌式的微笑绝对是你一笔巨大的财富。假如有新顾客到你店里，你要先说：“欢迎光临。。店”，而后先让顾客自己随意看看，我觉得这个很重要，千万不要上去就紧跟着顾客，跟的太近了就容易给顾客造成一种无形的压力，会对他的购买行为造成障碍。而后应该先找到顾客身上的一个亮点进行赞扬，比如她身上的包，她穿的鞋等等表面看的见的。反正就是一定要赞扬你的顾客。赞扬是瞬间建立信耐感的最好方法。而后也不要急着给顾客推销，基本上就是跟顾客找共同的话题，以及问顾客有什么样的需求，另外还要边目测顾客所需的尺码。还有一点也很关键，当顾客在试衣间试衣服的时候，要准备几种饮料。如果你问顾客喝点什么？茶、咖啡、可乐、雪碧？你再问：“是常温的还是冰的？”顾客会说：“冰的”。当你让顾客真正体验了这个流程，她会觉得很惊讶，她甚至都不好意思给你砍价了。另外就是店里的纸杯，也要用超市最好的。顾客不是傻子，一个店的档次也好，品位也好，服务也好，都是从这些细节传达给顾客的。这些都是给顾客的一种感觉，感觉好了，你的产品也就容易出去了。当然，在顾客临走时，你也可以推荐几款其它的适合顾客的配套产品，最关键的是你要用语言很生动的描述给她穿上以后的感觉。经营生意少不了经营人脉，人脉从哪里来？人脉从顾客的转介绍中来。当顾客购买完，你可以要求她填写一份她的资料，然后你再送她一个小礼物，顾客一般都会很乐意填写。当你对顾客的资料了解的越多，你就能够想到更多与顾客建立关系的方法。比如你的顾客生日那天，你可以查看他喜欢什么，然后你送他什么，或是发一条祝福的短信，送一束花之类的。当你店里有新款服装时，你就可以给她发短信，说有新款了，然后邀请她过来看看。久而久之，你与顾客不断的互动，保持友好的关系，那顾客自然就会把她的朋友圈子都带来照顾你的生意。所以说，经营生意，不如说是经营人脉，人脉越广，钱脉就越广。前段时间，我买了一块安利香皂，可用了好久都不管用，皮服一点起色也没有，可能是因为我不会使用的原故吧。这点小事使我联想到了很多，为什么好多人说使用了安利的产品一点效果也没有，就是因为顾客不懂使用的正确方法，而业务员，也不知道做售后服务。业务员只知道把产品卖给顾客，但并没有注意做售后回访，寻问使用产品的感觉。而顾客呢，大多会这样想，就一块小产品，没用算了，下次不购买这款产品了，顾客不会主动给业务打电话说这个产品不管用，他只要感觉不管用，他会到处跟别人说，安利不管用，并且告诉更多的人不要使用。如果我是业务员，我把产品送给顾客后，过个两三天，等顾客用过之后，我会主动给顾客打电话，寻问使用情况，然后告诉顾客该如何正确使用。给对方一种好的服务感觉，让对方喜欢你，并愿意为你带来更多的顾客。要记住，我们卖产品，卖的是产品带给顾客的价值。以价值为导向，不要以产品为导向。时刻都要站在顾客的立场想问题，只有这样认真的，踏实的，一步一步，才能把生意经营好。

中旭咨询---外企和国内民企最大的区别在哪里？外企更像是一个集团军，分工很明细，炮兵、步兵和枪兵，各个兵种俱全。指挥官不追求每个人都是神枪手，指挥打东不要打西的就合格，听指挥，贯彻执行指挥官命令的就是最好的，整个部队的灵魂是上层的指挥官。这样的优点是能打大仗，缺点是单一兵种或个人拉出来生存能力不强。民营企业都像是个游击队或者是特种部队，每个人都能独当一面，是双枪老太婆，单拉出来都能消灭敌人，没有指挥的时候，自己独立生存能力非常强。这样的优点是每个兵的生存能力都很强，缺点是打不了大仗，没法规模化作战。外企的集团军在打大规模战役的时候，可以很轻易的消灭民营企业的游击队，民营企业的游击队在打小规模战斗的时候，也能利用其灵活多变的优势消灭集团军零散出来的单一成员。集团军最大的特点就是随便换掉某个人甚至某个团队对整体没有任何影响，游击队就不能承受这种变化。国内的企业面临最大的问题，就是从游击队向集团军的转变中，因为人意识的转变跟不上，而导致转型失败。一个双枪老太婆突然变成只能按开关的炮兵，大都会理解不了。民营企业要长久的发展，必须经历从游击队向集团军的转变。这种转变很痛苦，因为需要企业一边战斗，一边转变，很多企业战斗都是问题，更别提转变了。同样从外企获得的咨询服务，因为方法只适合集团化作战的大部队，在碰到国内这种游击队风格的企业时，便毫无用处了。怎么样来区分自己是不是已经变成集团军，最重要的环节就是流程的制定，一个项目依靠整个系统或者流程上不同分工的人来完成，而不是过份依赖某一个或几个特别出色的人。

企业管理，要学会种庄稼山东中旭咨询http://tieba.baidu.com/mo/q/checkurl?url=http%3A%2F%2Fwww.slclub.net%2F&urlrefer=1cade71df0089da8ff16c0c70d63c2de 专业的管理顾问有限公司最近在给某企业做绩效管理，做到指标体系设计的时候，中旭咨询的技术路线是首先研究企业的价值链，通过各个关键价值环节成功要素与风险因数的分析，形成每个关键价值环节的考核指标，形成完整的指标体系。但形成指标体系后，这些指标毕竟还是静态的，企业外部环境在不断变化，那么选择哪些指标进行监控管理，同时根据这些指标的变化，相应做出管理判断与公司决策，以适应外部的种种环境变化，就成为该企业负责人关心的问题。在这个阶段，中旭咨询尝试了很多新方法，其中中旭咨询独创了一个理论，叫做种庄稼理论，说出来也跟大家分享一下。其实也很简单，一事通，百事通，企业管理虽然比农民种田复杂得多，但其核心原理是一样的，比如：种庄稼需要适当的天气、水、空气，还需要合适的土地、肥料、大棚和种植技术；企业需要外部的适当社会、经济、行业竞争环境，还需要自己有合适的组织结构、管理方法、企业文化。作为农民，必须学会根据环境的变化决定自己的种植和养护方法，比如影响因素可能是天气（雨天、刮风、霜降、冰雹、干旱）、害虫（棉蚜虫、蝗虫）等等，天气变化的时候，农民会考虑一种调节方式，来尽量保证自己丰产丰收。作为企业，也要分析自己外部，比如市场价格波动、原材料价格波动、市场需求上下变化、经济政策发生调控等等，也必须考虑一种调节方式，来保证企业经营目标的实现。作为农民，有自己的若干大棚，每个大棚有若干垄地。作为企业，有自己的若干业务，每个业务有若干产品。作为农民，必须学会科学浇水、施肥、上农药，大棚与大棚之间在资源配置上，每垄地之间种植什么作物上，都是有讲究的，既要考虑成本，要要考虑作物之间的互补。作为企业，必须学会调节自己的资源分配方式，人财物资源在内部科学配置，每个业务之间如何配比，如何协同，每个产品之间如何配置产能，如何实现集成整合、品牌分布，也都要考虑内在的逻辑关系。那么说穿了，跟农民学习的就是，如何找到哪些是我们最重要的外部影响因素，并根据这些外部影响因素的解剖分析，找到企业管理里面的关键按钮，这些关键按钮的背后就是价值环节的运转、资源的投入，进而促进指标的变化，层层推进，实现整体目标的增减，与外部环境变化构成一个闭环。如能科学分析企业外部环境与内部运作之间的内在关系，找到关键按钮，企业决策就有了源头，也有了准头。说起来容易，做起来难，只有真正掌握了外部的关键影响因素、分析透了内部管理各环节，并落实到数据的最底端，生产运行的最小颗粒，企业管理真正做到精细化，才能更好的诠释这个过程，从偶然王国进入必然王国。

三大常见错误管理实践