yysjxy的个人资料

和尚是怎么死的？？一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件的文件"。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。于是，为了理顺流程，主持又专门设理多个管理部，对各项工作设立较强的预算分析，并严格执行流程，同时为了使寺院的香火钱更旺盛，专门还推出了“无公害”能治百病的“幸福泉”，同时引来了众多前来购买的客人，但虽有人拿钱购买，问题又来了，一位购买者跑了三十里路拿着文银30两与一空桶前来买幸福泉水，却被小和尚告之说因为没有预算不能卖给客人，无奈此人为了救人，填写了预算登记表，用了一天的时间学习了一下报预算的748页的流程，在寺院住了三天，终于在BCC里录入了自己购泉水的预算，但刚到小和尚那问题又来了，虽然录了预算，但有另外一个系统叫MDM的没有这个客人的资料，故虽然能留够此客人的泉水，但无法给与，于是此客人又找了专管MDM系统的人要求将自己的信息录入，结果MDM管理者告诉他说MDM只针对公司，个人信息不能录，好在这位客人有耐心，而且也有钱有公司，就把自己的公司报了上去，心想只要能救人，再麻烦也得把这个所谓的流程走完，终于，待所有的事报完了客人再次去取水，小和尚依然告诉客人说不能取，客人不解，小和尚解释道：按流程规定，本月报的取水计划只能下个月安排，请客人回去再等30天后前来取水，于是，要救的人死了，客人疯了…… 只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说："整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是上层机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大牛B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！"又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的……

三个人三天喝三桶水，九个人九天喝多少桶水？如题

大快人心今天早上就早刚刚（8：50）看到防暴队带了一大队传销人员，目测数量有100多，排了一个长长的队伍。

郁闷

现在广告是不是可以随便发呢最近发现贴吧里的广告可真多啊，我也试着发了个（在午夜的时候），第二天下午就消失了，看来贴吧的管理还是不错的。

调查下:谁家暖气还是冰凉的? 今天是15号了,是文件上规定供暖的日子了,我家暖气还是冰凉的,看着家里的温度表上显示的13度,钱早就交了,就是暖气没有一丝的暖意,,真叫人寒心啊

哭着说我还能再救一个的战士哭着说我还能再救一个的战士

母亲已死,3个月的孩子压在她身下,手机留下了... 母亲已死,3个月的孩子压在她身下,手机留下了:亲爱的宝贝，如果你能活着，一定要记住我爱你.抢救人员发现她的时候，她已经死了，是被垮塌下来的房子压死的，透过那一堆废墟的的间隙可以看到她死亡的姿势，双膝跪着，整个上身向前匍匐着，双手扶着地支撑着身体，有些象古人行跪拜礼，只是身体被压的变形了，看上去有些诡异。救援人员从废墟的空隙伸手进去确认了她已经死亡，又在冲着废墟喊了几声，用撬棍在在砖头上敲了几下，里面没有任何回应。当人群走到下一个建筑物的时候，救援队长忽然往回跑，边跑变喊“快过来”。他又来到她的尸体前，费力的把手伸进女人的身子底下摸索，他摸了几下高声的喊“有人，有个孩子，还活着”。经过一番努力，人们小心的把挡着她的废墟清理开，在她的身体下面躺着她的孩子，包在一个红色带黄花的小被子里，大概有3、4个月大，因为母亲身体庇护着，他毫发未伤，抱出来的时候，他还安静的睡着，他熟睡的脸让所有在场的人感到很温暖。随行的医生过来解开被子准备做些检查，发现有一部手机塞在被子里，医生下意识的看了下手机屏幕，发现屏幕上是一条已经写好的短信“亲爱的宝贝，如果你能活着，一定要记住我爱你”，看惯了生离死别的医生却在这一刻落泪了，手机传递着，每个看到短信的人都落泪了。

浅谈：强将手下有弱兵（亲身感受）小张刚刚从一名业务员提拔为销售经理，兴奋之余，领导指示他尽快招人，组建一支新销售团队。很快的，跃跃欲试的小张手下就有了10名新销售员。　　小张手下有了人，业务压力也来了，每个新人都背了很高的销售指标。一个月后，问题出现了，团队还没有一个大得像样的订单，排名到了全国最后。新人的表现也比较懒散。可能是大家觉得小张年轻吧，他的话，也没人在乎。小张很着急，新当经理的兴奋，早被来自上下的压力所取代。如何有效地管理这些人，尽快取得业绩成了他的心病。　　销售员难管，小张费尽思量，最后认为首要问题是如何“服众”，即要在新的团队里树立自己的威信。树立威信需要权力，小张的领导并没有给他什么权力，像人员的工资多少，去留问题等都还是领导说了算。那么小张怎么办呢？　　小张在遇到困难的时候，总愿从自身找原因，而不是怨天尤人，这是他做销售多年养成的好习惯。他确信，一个领导只靠手中的权力，强迫大家做事是不能“服众”的。只有自己做个好榜样，把业务做起来，才可能获得大家的信服。以前做销售员的成功经历让小张很自信，做好业务，有效控制销售的进展，是自己的强项！小张最不怕的就是和竞争对手直接交锋，夺取订单了。况且，他估计新销售员的问题就在于销售经验不足，自己如果疏于控制，自然就没有订单。　　有了这个想法，小张心里暂时有了着落。他开始和销售员们一起跑客户，亲自跟踪一些重要的订单。果然，事实和小张想象的一样，新销售确实经验太少，要不是小张及时跟进，把许多细节都考虑清楚，及时做出反应，很多订单就会溜走的。功夫不负有心人，一个月下来，团队的订单明显增多。月底，虽然离公司设置的团队目标还差得远，但是业绩总算有了起色，而且，小张还觉得自己的威信正在建立！那是从销售员敬佩的目光里读到的。小张受到了激励，更看到了希望，接下来的一个月，他朝着自己当初认定的方向越干越勇。　　在小张的带领下，销售员们毫无保留地把手里的机会拿出来和小张分享。小张把这看做是大家的信任，并乐此不疲，进一步增加协助销售员拜访客户的时间。每当在小张的帮助下，销售员取得了订单，小张还会给予热情的鼓励。终于，团队有史以来第一次完成了任务，排名也晋级全国前三，小张和他的团队高兴极了。成功，让小张和他的团队更有信心，即使新季度，公司提高了销售目标，小张也坚信他可以完成。小张一如既往，奋斗在拜访第一线，帮销售员把本来要丢的单子，抢回让小张兴奋。更多的订单让他重新找回了自信，更觉得充实。　　接下来的日子，小张变得越来越忙，几乎每个下属都要求他出面搞定自己的销售机会，直到小张忙得不可开交。越来越多小张来不及参与的机会，被销售员莫名其妙地丢掉了。事后，小张问及原因，销售员们也说不清楚。待小张亲自分析后，才发现问题都是出在很简单的环节上，要是自己出马，都是不该输的。小张渐渐有些气氛，怎么这些下属这么笨？难道没我就不行？这样到了月底，业绩和公司的目标又差得很远。小张耐不住了，火冒三丈地严厉训斥了几个无能的销售员。没想到不久就有3个人辞职离开了，但是离开的并非是那几个无能之辈，剩下的人，不仅能力差，而且士气低落。到季度底，小张的团队只剩下5个人，业绩排名又回到了全国最后！新的季度又开始了，招人进展缓慢。小张当下只有5个人，但接到的任务却还是10个人的，眼看任务完成无望，小张的身心也疲惫至极。小张陷入了深深的困惑，他开始怀疑自己的能力，甚至有想回去做销售员的冲动。　　尽管团队业绩不好的问题复杂，但是，像小张这样的新经理，普遍遇到的一个主要问题是：自己没有及时地转换角色。　　经理人的角色是使集体的力量得到充分发挥，最大限度地实现团队存在的价值，即：尽最大可能，使团队中的每个人发挥出最大潜力。因此，新经理要从把自己的业绩做好的角色，转变为使团队中每个人的业绩做好。将工作重点放在通过辅导和激励等领导行为，使下属的潜力发挥至极。而不是将自己的销售能力发挥最大，代替下属完成任务。经理人如果不能恰当的转换角色，最终可能导致团队走向失败。小张的情况正是这样：　　首先，公司往往对新经理授权有限是正常的做法。小张靠自己的实力“服众”，凭榜样力量和销售员一起拜访客户，树立威信的做法是对的，但是问题出在这样做的目的上。“授人以鱼，不如授人以渔”。拜访的目的不仅是为了拿到订单，更重要的应是利用难得的实战机会，辅导销售员，提高他们的能力。小张的做法还像是经常替完不成作业的孩子，写作业的家长。事后，作业得了满分，孩子可能会感激家长，暂时看是成绩良好。但是，像不专心听讲、不理解课程内容、拖拉等可能造成作业完成不了的根本问题没有解决。。长此以往，孩子能力不能提高，越来越依赖家长，家长也越来越累，遇到单独考试或更大的挑战，自然不能过关。　　然而，很多经理人都知道这个道理，但是，还是会犯小张的错误。为什么？因为在下属经验缺乏、竞争激烈、目标高、时间短等多重压力下，他们中有的会认为自己做更安全，更放心；有的则会觉得自己找到了以前成功的感觉；还有的是因为本能的反应，遇到新环境的挑战后，希望回到以前的“舒适区”。事实上，尽管新经理有很大压力，也不能放弃培养下属的努力，更不能只关注在自己找到好的感觉。培养和激励下属，为他们的成长提供条件，才是作为经理角色应尽的职责。才可能为团队应对更新、更大的挑战和长久的业绩提高，奠定基础。　　小张不能及时转换角色的弊病还在于，他不仅自己做得越来越辛苦，而且越辛苦就越失败。因为，经理替销售员签单，这样的越俎代庖剥夺了下属的成长权力。会使不思进取的销售员更懒惰、使希望独立提高能力的销售员失去尝试的机会和空间。最终，在不良的成长环境下，那些有成长抱负的人离开团队，而留下的只是碌碌无为的庸人，团队因生产力降低，而失去存在的价值。　　有这样一种说法：“强将手下无弱兵”，但是，越‘能干’的领导手下，可能是更多的无能之辈！本人担任过一家小型公司的副总，总后选择了离开，原因很多...其中就包括上面

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举报三河吧目前三河吧管理非常混乱，吧主几乎从来都不管理应该管理的东西，正常的广告贴不去删除，造成现在三河吧上几乎一小半帖子全是广告贴，与其他们占着地方不管理还不如叫一些有管理才能的人来管理。

永远不要嫌弃你的父母行动迟缓，因为... 当我老了，不再是原来的我。请理解我，对我有一点耐心。当我把菜汤洒到自己的衣服上时，当我忘记怎样系鞋带时，请想一想当初我是如何手把手地教你。当我一遍又一遍地重复你早已听腻的话语，请耐心地听我说，不要打断我。你小的时候，我不得不重复那个讲过千百遍的故事，直到你进入梦乡。当我需要你帮我洗澡时，请不要责备我。还记得小时候我千方百计哄你洗澡的情形吗？当我对新科技和新事物不知所措时，请不要嘲笑我。想一想当初我怎样耐心地回答你的每一个「为什么」。当我老了因疲劳而无法行走时，请伸出你年轻有力的手搀扶我。就像你小时候学习走路时，我扶你那样。当我忽然忘记我们谈话的主题，请给我一些时间让我回想。其实对我来说，谈论什么并不重要，只要你能在一旁听我说，我就很满足。当你看著老去的我，请不要悲伤。理解我，支持我，就像你刚才开始学习如何生活时我对你那样。当初我引导你走上人生路，如今请陪伴我走完最后的路。给我你的爱和耐心，我会抱以感激的微笑，这微笑中凝结著我对你无限的爱。－永远不要嫌弃你的父母行动迟缓，因为你永远想象不出你小的时候他们是如何耐心地教你走路；－永远不要嫌弃你的父母学不会电脑，因为你永远不会知道在你小的时候他们是如何不厌其烦地教你认字。

三河宽带,那个运营商的好用大家知道三河现有的宽带那家速度快,不掉线吗?